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海底捞为何低离职率
后来去了国美为什么没有用这种模式呢，因为不同的企业形式不一定非要用的。因此在左边这种模式，我们认为它是叫做以自我为中心，人力资源很大一个问题是什么，你在组织中没有定位和价值，你只会自己跟自己玩，你只会运用自己的很多专业，但是不能做到一点在客户那没有价值，而我们三架马车这种模式实际上是以客户为中心，这个是一个巨大的转变，我觉得它不是一个组织结构转变，是一种思维模式的转变，这也是为什么会有这样一种转变在这样一个时期。
那么到底你的企业做不做这样一种模式呢?说我是用职能式，还是三架马车，还是两架、一架，要看你的企业有几点。你的企业是多云化还是单一的，曾经有一个HR问过我一个问题，他们单位是一个单一模式，他想做BP，我不建议他做为什么呢?企业统一性程度很高的情况下，你没有必要给客户提供个性化方案，因为你的组织是一揽子，这情况下可以不用三架马车模式，这也是为什么当时去国美电器没有用这样的模式，虽然全国有十几万个员工，有一千多家店，但是政府公司经营模式是非常类似和统一，用这种模式使的你公司效率还会比较低，苏宁过往也是这样，大家执行力很强，集团很强势，所有政策都是集团定，这种模式下不需要提供太多个性化的方案。
这张图是一张非常真实的图，是去年我所在的公司一个做医疗的企业，他们有一个战略规划就是2020年要做一千亿的目标，当然还有其他五大战略主题。人力资源有多少工作要做，横坐标和纵坐标可以看一看啊，通过这个可以看到在你的组织里面，如果对公司运营影响度高，而且你的集中度高的情况下，你就可以做人力资源的专家中心，也就是我们说的COE，如果你的企业里面对公司影响度高，而你的管理集中度低，也就是个性化需求大的情况下你就应该做BP模式，如果不是这样的情况，你就不一定要做这样的模式。
这些工作内容其实人力资源并不是六大模块，应该来说是十一个模块，我们在去年时候把人力资源每个模块成熟度会做一个分析，在战略目标下看十一个模块功能差一点在哪，然后什么目标达成什么点，以及每年达到什么程度，找目标状找差距找解决方案，这就是管理包括所谓绩效改善核心模型。这是理出来人力资源要做的事情，这些蓝色点、红色字是我们今年要做的核心工作，所以从这个角度来看，大家可以看到我们很多核心事件要在BP业务伙伴还有共享中心区做的。右边两个是最重要的，去年我就把整个企业人力资源管理模式转成了三架马车的模式。
同时是专家中心、共享服务中心做的稍微弱一些。你人力资源用什么样的模式更适合组织发展，既然我们说人力资源是一个我们要转变自己的思想，我们要成为一个以客户为中心，就经营意识的部门，在行业里面，在一个企业里面真正重要的是两端，也就是你如果能够快速相应客户需求，你的企业就会赢，那什么是快速相应客户需求的组织模式呢，就是营销和研发两端要大，生产这一端要小，那么人力资源这三架马车其实相类似，也就是从BP角度就是在做营销，做人力资源的人不好做，因为第一你得是产品经理，你得了解客户，你还得做销售，你还得做售后，在这个过程中还要搞好关系，不能给客户回扣。
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