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海底捞为何低离职率
在十几年前我在方正做人力资源，十几年前的时候，没有在座各位这么幸运，你们现在听到很多实践、理论，那个时候没有，为什么会形成类似于这样的模式，是因为当时人力资源在组织里面非常不受重视，我们总裁对人力资源根本就不认可，每次开高管会的时候都不带玩，我很痛苦的一件事，你们有没有这样的现象?遇到过吧。有一次我们总裁给我说一句话，你一个月时间给我招一百个人。招一百个人没问题，招一百人才有问题。老板就跟我叫板了，我就跟问他，你这个事情什么时候定的啊，他说我刚开完会我就告诉你了，你开会什么时候啊，你有这个想法又是什么时候啊，你为什么不能让我知道，他就又火了，我有什么想法我还要告诉你吗?我什么事都要告诉你，我当时也觉得这么回事，我就跟老板提一个要求，能不能让我旁听，你会很重要可以不让我参加，我要知道公司业务往这边发展，我才知道为组织储备人才，不是我不想帮企业招一百个人，那个时候不到2000年，整个互联网也是开始大肆泡沫的存在，然后跟现在的状态差不多，只是现在正好是一个契机，所以互联网起来了，那个时候还没有起来。
后来我们总裁就同意了，让我去听这个会，听这个会的过程中我就了解很多情况，跟业务部门聊他们要做什么，一开始他们不理我还还比较谦卑，后来他们就到总裁说，人力资源很有作用，总裁对我也是比较认可，结果公司越来越大，我聊天聊不过来，我聊不过来怎么办呢?成立事业部，能不能找一些人跟我聊天，因此这是我BP模式形成的原因，企业发展过程中的需要。当时我不知道BP这个词，我把这些人叫做人力资源客户经理，我们是把业务部门当成客户，然后发现销售部门对外都叫客户经理，我们就叫了这么一个土的词，现在就叫人力资源BP，还有一个SSC我们也做了，我在方正的时候我们编制卡的非常严，我们全国业务人力资源都在北京，全国员工工资社保缴纳等等都在北京来做，编制很紧的情况下，我如何在有限情况下把工作做好。都在一个部门来做，我们当时就是叫做每周有一天叫做统一工作日，把行政财务叫到一起给大家办各种手续，包括我们的劳动合同，一年有两次到期时间，不要每天都要有人到期，不要每天去做合同续签的事，我们不叫SSC这么洋气的名字，叫人事服务部。
还有一个类似于现在的咨询机构，会去研究公司现在出现了问题，我们是从客户经理了解到业务部门的需求信息，转给体系建设部门，体系建设部门组成项目组帮着客户经理推到业务部门，业务部门跟踪推行效果，所以在那个阶段时候，我一直觉得是我做人力资源20多年最鼎盛时间，整个公司离职率都不高，我们公司薪水都不是高，但是经营效率是非常高，高管团队是非常优秀，我做了十年时间。
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