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我做HR转型业务后的感受：换个角度看HRM
总经理视角：
➣ 花在人才管理上的时间远多于业务决定；
➣ 业务管理重要，组织和人的管理更重要；
➣ 组织的能力至少一半是招聘来的，另一半是培养和建设的贡献；
人力资源副总视角：
➣ 长期从事HR专业领域，视野被限制，立场被固化；
➣ 为HR而HR，脱离了HR工作的本质；
拿招聘来讲，组织的能力至少有一半是招聘来的。
招聘，冰山以下的，你能培养吗？他的价值观，性格，社会取向，你是培养不了的，你也影响不了，太难改了。
我们能改变的是什么？是他的技巧、做事的一些能力。而你改变不了他的价值观。
所以，我站在人力资源副总的角度来看：长期从事HR专业的人很容易被人力资源专业给限制。而且在那个人力资源狭窄的隧道里，站在自己的立场上，为HR而HR，脱离了人力资源的工作本质，怎么让企业成长？
二、变局对HR的影响
去学习、经营、钻研业务，你要比业务人还要懂得业务，这时候你才能超前到业务的前方，然后给CEO，给你的一线经理提供人才帮助。
说到变局，我关注的有三个，互联网，自贸区，TTP。我们看看这种影响对HR是什么样的概念？
1、组织形态
组织的发展打破了原有的固有模式，员工更多的实行自主，自主管理、自治管理。组织被扁平化，中层经理越来越没有机会、越来越被弱化。
通过网络运作的组织，无国界的工作场所；出现虚拟工厂、虚拟公司、虚拟员工和虚拟的经理
1、组织为倒三角的思维模式（客户在上，而不是领导在上）；
2、团队以项目为主导，打破原有组织形态；员工自主管理、自治管理；去单一领导，一线得到授权；资源相互利用，形成相互学习的组织。
3、组织扁平化，压缩管理层级
➣ CEO从过去的从容决策向快速决策转变，并且缩短决策半径，组织扁平化；
➣ 去中层管理；中层上传下达的功能将伴随着信息技术和新的管理工具被取代；
中层从纯管理职能转变为特种部队的队长（新生的管理一代将必备管理和执行的能力）
以流程为导向驱动业务，而非以规范的组织为基础；基础业务单位超级扁平化（如同美军特种部队）
➣ 企业间和组织内部界限日益区域模糊，越来越使用虚拟团队、跨职能团队，而非固定团队
2、人才
人才，找最聪明的人，最能干的人，而且人员在组织中更趋于自治，更趋于一个商业，每个人都变成了整个公司商业的一分子。
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