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围绕双+战略转型，这些新型服务业务的建立，能否尽快形成竞争力，在行业中占有竞争优势，需要我们培养新的能力，搭建新的团队。这都是人力资源系统需要承担的责任。过往，我们人力资源取得了很多成绩和荣誉，但我们也有一些短板，在这里我提几点期望和要求：
一、人才梯队建设与企业发展要求仍有较大差距
人力资源是企业最重要的资源，这已成为大家的共识。记得我在2006年企业最低谷的时候强调，无论多么困难，TCL决不减少对人才的投入。大家知道，TCL鹰系培训就是在2005-2006年国际化转型最困难的时候启动的。
近年来，集团的人力资源工作，尤其是在人才培养发展方面，做了大量的工作，也取得了很大的进步。我们当年从中层精鹰切入，然后逐渐向高层后备和基层飞鹰两端延伸，已形成了相对完善的人才培养体系。从综合领导力培养，到制造、质量、销售、财务、研发等专业培养，在人才发展方式和手段上，进行了许多的积极探索，取得了不少的成果。
据了解，刚刚完成答辩的精鹰八期《消费者导向的产品创新》行动学习项目，以培养消费者需求导向的创新思维及能力为目标，60名学员经过一年多的市场调研及实战演练，共产出23个新产品概念，所有项目通过评审答辩，其中“巴马电视”、“时尚智能手表”等优秀项目已被多媒体、通讯正式立项落地。精鹰八期学员学以致用，已然成为以用户为中心，实现双+战略转型的生力军、实践者，期望他们产出的项目能够在未来成为满足消费者需求的好产品，为TCL创造更大的附加值。
过去近十年，我们的精鹰工程为集团和各产业培养了很多优秀管理干部，现在一线的主管大部分都经历过精鹰培训。我们所取得的成果固然让人觉得欣喜，但人才发展的速度，比起业务发展的速度仍然有较大差距。很多时候，面对新的业务机会，我们在产业带头人以及研产销各领域的高端人才方面，还显得捉襟见肘。我和许总交换过很多次意见，每开一个新项目，我们都很希望能够从内部选拔到合适的人，但很多时候都没能达成这一目标，需要从外部招聘。这也说明我们在梯队建设上，成长的速度在很多方面需要改善。我们最近有一个外部合资项目，在内部筛选了几轮，还是没有找到合适的人，这个业务近期还是要从外部去寻找团队的领头人。由于人才的差距，我们往往就不能很好地把握新的机会，我们各项工作的推进速度和质量就经常不如人意，当企业面临一些重大挑战的时候，我们容易陷于被动和疲于应对。
彩电业务是TCL集团规模最大的业务。在彩电市场高速发展的90年代，TCL彩电凭借市场化转型，迎来了非常大的发展机会，用8年时间进入了行业第一梯队，并成长为国内彩电销量最大的企业。我们当时的很多做法，都纷纷被同行所模仿。但是在国际化转型中，多媒体没能完全达成预期的目标。一直到今天多媒体的国际业务仍然不能为公司带来收益。可以说，在国际化转型中，TCL多媒体的国际化经营人才是其中一个弱项。
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