TCL李东生：老板最想要HR干什么

董事长已经明确提出了“转型的关键是团队的能力”，对HR有了相当高的定位，为什么还会“心中滴血”似地讲到“好的业务机会受制于没有人才的供应”、讲到“心中很难受地看到从TCL出去的人在别处（甚至是竞争对手）那里发展得很好”？
董事长很清晰地界定了HR与业务部门领导在人才管理方面的责任，那么，2012年就提出的“要改革我们的选拔任用机制”这项任务，当前的完成情况显然令人相当不满意，这里的责任到底怎么算？
不必考虑TCL对HR工作的实际资源投入、权力给予，我们从这篇讲话中仍能体会到一个企业老板对于HR工作的不满、失望与焦急，似乎是说“我的目标很明确，你要什么资源可以跟我提，但请给我看到结果。”如果企业领导层已然确认HR职能的重要性，那么接下来的重点其实就成为：HR在思维、工具等方面如何突破传统的常规体系方法的禁锢、如何真正跟上企业的业务转型、如何证明自己能够“以终为始”源源不断地提供人才。
今年，TCL正式启动“双+” 转型战略，推进“智能+互联网”战略转型，建立“产品+服务”新商业模式。这意味着，我们要从经营产品为中心转向同时经营好产品和用户，以互联网思维开发极致体验的智能产品和服务，以“产品+服务”重构互联网时代的商业模式，建立满足战略转型要求的业务流程和组织体系。这次转型，是TCL30多年来，继市场化转型、国际化转型之后的第三次转型，其意义之重大，挑战之艰巨，与前两次转型相比有过之而无不及！
在转型过程中，我们一定会遭遇很多的困难和挑战，有时甚至需要壮士断腕的勇气和决心。但我们必须坚定的按照这条道路走下去，如何能够实现业务的转型，关键是我们整个团队的能力要有新的提升，要建立能够支持战略转型与新业务的能力和组织架构。“双+”战略转型，相当于给TCL未来五年一个“顶层设计”，我们将通过一系列的具体项目，以及相关组织与文化变革的推进，将这个“顶层”真正支撑起来。
我们推进“双+”战略转型已经近半年时间，并在新组织建设和系统建设方面取得了一定成效。我们成立了适用于互联网销售与服务的O2O公司，并基本完成了组织结构的重构，正在完成系统能力的搭建，预计11月份能够完全运作。围绕智能+互联网的应用与服务，我们也在搭建新的项目，如以欢网为基础，开发一系列针对智能电视的服务。在移动终端服务方面，TCL通讯和多媒体在联合推进智能家庭的项目建设，另外我们在产品+服务、智能+互联网方面还开始依托终端产品向系统产品延伸。围绕互联网金融未来发展的需求，我们正在搭建互联网金融服务业务并将加快进程。

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