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当前人力资源外包呈现三大特点
HRBP为何会沦落为鸡肋？
一旦BP没有解决企业中根本问题，最终就是这个结局，这几乎成了西方管理工具本土化改造的一般规律，根本原因在于我们从来没有完整的“拿来”过，徒有其“形”，而无其“实”。传统企业生生把“三支柱”改造成“一支柱”，殊不知BP与SSC、COE根本无法分割，所以才被称之为“模型”，任何一个角色发挥作用，必须有另外两个作为支撑，否则“独木难支”。在没有建立SSC、COE系统的情况下单练BP，如何能体现出“伙伴”关系？
“三支柱模型”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系进行定位，在总部与业务单元之间建立起一种横向的价值关系，从而打破了传统的垂直型管理（管控）模式，SSC、BP、COE在这种横向管理线条上扮演不同角色，而且缺一不可，如图所示。SSC是为所有业务单元提供常规性、基础性人力资源服务，大量的事务性、功能性工作都可以由SSC承载，现实中此类工作很多均可外包；COE是进行系统性、集成化的人力资源管理体系设计，能够为不同的业务单元制定出特色化的人力资源解决方案，完全可以做到一个业务单元一套方案；BP则是为业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务，在业务单元中即能贯彻与执行COE设计的解决方案，又能指导业务单元进行SSC方面的具体工作，三者之间角色清晰，并且相互贯通，形成一种良性循环，保障人力资源管理流程流畅运行。BP在总部与业务单元之间扮演着承上启下的关键角色，在业务单元与业务单元之间扮演着协调与整合的关键角色，有效的缓解了企业的“母子矛盾”与“子子矛盾”，属于一种创新型的“管控”方式。如今在本土企业中即缺SSC，又少COE，反而把BP推到最前面，如何能解决企业现实问题？自然免不了“背黑锅”、做“挡箭牌”，如果彻底放弃，发现还有些作用，如果继续坚持，发现效果不明显，最终只有沦落为“鸡肋”。
“四角色模型”与“三支柱模型”关系
只有完善SSC与COE，BP才能发挥真正作用，成为解决“母子矛盾”与“子子矛盾”的重要棋子，此时BP才能定位清晰，既能满足业务单元个性化、差异化的人力资源管理需求，而又能保证与公司整体战略方向一致，“伙伴”关系才能真正确立。从这个角度再看“四角色模型”：战略伙伴、行政专家、员工后盾与变革推动者，也会变得更加清晰。“四角色模型”与“三支柱模型”是从不同的角度定位人力资源管理功能，相互作用、互为补充才会被尤里奇同时提出。很多人把四角色当成BP的四种角色，这显然是对“四角色模型”的严重误解，BP根本承担不起如此重任。事实上“四角色模型”与“三支柱模型”在企业中构成了一个矩阵，一个代表纵向功能定位、一个代表横向功能定位，因此与之相对应的企业运行系统应该采取矩阵型组织结构形式，而本土企业多数是直线职能型或事业部型组织结构，缺少横向管理线条，无法建立人力资源管理流程与核心业务流程之间的对等关系，导致理论与实践脱节。再好的管理工具，如果没有适合的环境，也会折戟沉沙。在我看来，“四角色模型”与“三支柱模型”是人力资源管理在企业转型过程中的功能定位，不仅改变传统的人力资源管理模式，而且实现了升级换代，这将是传统人力资源管理功能未来转变的方向。
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