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当前人力资源外包呈现三大特点
对于饱受“母子矛盾”与“子子矛盾”困扰的本土企业来说，BP这一概念太具有吸引力了，而且恰到好处，如同对症下药，顿时让企业经营者眼前一亮，无论是总部还是业务单元都对BP寄予了厚望，随后即开始大张旗鼓的招兵买马，开始组建BP团队，大力推广BP管理机制，轰轰烈烈的把人力资源管理推进了BP时代，然而结果如何呢？
HRBP为什么在企业中迷茫？
由于没有理解“四角色模型”与“三支柱模型”之间的关系，以及三支柱之间的必然联系，导致HRBP在本土企业中出现了三种状态：一是“伙伴”变“伙计”，虽一字之别却差之千里，说明HRBP一到业务单元中就被强势的业务负责人“拿下”，当“伙计”使唤，让干什么干什么，认为总部派来解决业务单元人手不足、专业不足等问题，这就让HRBP非常被动，地位一旦降低，对等的话语权就会消失，工作安排由业务单元决定，此时HRBP很难协调总部与业务单元之间的关系。二是“伙伴”变“监理”，HRBP说到底还是总部的人，如果真成了业务单元的“伙计”，也就不再是BP，为了避免被业务单元“拿下”，难免会产生“拿下”业务单元的想法，此时BP会强行在业务单元中推行总部的管控政策，就变成了“监理”的身份。在汉语中“监”是监视、督察的意思，“理”通“吏”，特指执行者，“监理”就是总部派到业务单元监督与执行管控政策的HR，这种身份如何能融于业务单元？自然也不会被业务单元视为“伙伴”。三是“伙伴”变“替补”，即不愿做业务单元的“伙计”，也没能做成总部的“监理”，就有可能变成一名“替补”。通常BP被认为是人才资源管理领域中的通才，招聘、绩效、薪酬、培训样样皆通，通才就容易获得“替补”的待遇，无论是总部还是业务单元，只要人力资源管理职能缺位时，BP就有了“用武之地”，哪里需要就去哪里，大事小情都能发现BP的身影，最后HRBP反而不知道自己到底属于“哪部分”？
从以上三种情况不难看出本土企业对HRBP的功能定位尚不清晰，BP的三个特点并没有得到充分体现，主要还是受到传统管控思维影响，也就说企业并不清楚BP如何才能协调总部与业务单元之间价值关系。HRBP的“玄机”到底在哪里？其实HRBP要为业务单元解决个性化的人力资源管理问题，这才是成为“伙伴”的关键所在。规模型企业出现的“母子矛盾”与“子子矛盾”根源皆在没有充分考虑业务单元的独特性，传统管控方式根本无法做到一个业务单元采取一种管控策略，最多是对业务单元进行分类管理，这也造成了事实上的不公平，一旦市场频繁变化时，分类管理就显得有些僵化，业务单元迫切需要符合自身特点的个性化的人力资源解决方案，HRBP综合素质较高，恰恰能够胜任这个角色，但前提必须是企业建立“四角色模型”与“三支柱模型”，而不是仅仅依靠BP团队就能解决的问题。
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