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当前人力资源外包呈现三大特点
HRBP这一理念来自戴维·尤里奇提出的人力资源“三支柱模型”，所谓“三支柱”也是三种定位，一是SSC，二是BP，三是COE，由于“四角色模型”与“三支柱模型”得到一些西方优秀企业的认可，因而声名远扬，继而被中国企业迅速“拿来”，但实践效果并不理想。
企业在“拿来”过程中，对这两个模型进行了本土化改造，导致BP这一概念独占风骚，反而忽视了整体模型的价值，也就是说中国企业根本没有建立“三支柱”，只是建立了“一支柱”，这也注定了HRBP只能风光一时，终究难以摆脱演变为鸡肋的命运。
HRBP为什么受到本土企业追捧？
传统企业一般采取职能型组织结构，这种组织结构发展到一定阶段时必然会遇到发展瓶颈：“母子矛盾”与“子子矛盾”，没有形成母子公司格局的企业则是“总部”与“业务单元”之间的矛盾以及业务单元与业务单元之间的矛盾，矛盾在于双方价值导向发生偏离，因此“管控”就成为这些规模型企业面临的课题。
职能型组织结构
在西方管理学理念中其实只有“管理”而没有“管控”，本土化后才出现了“管控”这一专有名词，说明“控制”已经在传统管理思维中根深蒂固，这也导致了“控制”与“反控制”的博弈成为了传统企业管理的主旋律，当企业规模不断增加时，这个问题变得越来越明显，而且至今也没有较好的解决方案，说明这是传统企业的“硬伤”。
当传统管控方式无法解决问题时，就必须转换管控思路，这时正好赶上“四角色模型”和“三支柱模型”漂洋过海来到中国，但是本土企业似乎只对BP情有独钟，至于“四角色模型”与“三支柱模型”之间是什么关系，“三支柱模型”中SSC、COE与BP之间又是什么关系，反而变得不重要，重要的是一定要知道BP是什么。
为什么会出现这种结果？源于BP这一概念是对传统管控思维的颠覆。“伙伴”一词是指“有着相同的目标走到一起，为达到目标而共同奋斗的人”，在我看来BP的典型特征有三：一是地位平等，BP与业务单元之间是一种对等的角色关系，而不是上下级之间的等级关系；二是目标相同，BP应该体现“母子之间”“子子之间”的共同目标，而不是单方目标；三是价值交换，BP与业务单元之间可以双向选择，任何一方不满意可以更换，具备此三点方能称之为BP，而这也恰恰是传统管控方式中所缺乏的三点。
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