解析名企HRBP的组织架构

HRBP的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑。HRBP的组织架构是一件很有意思的事情。HRBP链接了人力资源部门与业务部门，从其中的汇报关系可以一窥企业HRBP的设置。
HRBP一般与其所服务的业务部门一起工作，但有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给人力资源部门的负责人，或者是双重汇报。汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职业发展，在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配。
HRBP配置的秘密
通常情况下，HRBP根据组织结构特点、业务特点、管理模式及业务部门的要求而设定，一般分层治理：公司层面的HRBP，为公司经营管理团队提供人力资源服务；区域/业务部门的HRBP，服务区域/业务部门；甚至更低层级的HRBP配置。
对HRBP的要求通常较高，他们需要了解业务、能够管理组织变革和业务部门的需求。其团队的人数取决于HRBP/全职员工服务率，这一配置比例在不同的公司存在巨大差异，影响这些差异的主要因素包括：
    1、业务复杂度：高速增长、经常变化的业务需要更多HRBP，稳定、变化小的业务则较少；
    2、人才管理复杂度：智力密集型企业/部门需要更多HRBP，劳动密集型较少；
    3、管理人员成熟度：成熟度越低，HRBP人数越多，反之越少；
    4、HRBP的成熟度及流程、自助服务系统的成熟度：成熟度越低，HRBP人数越多，反之越少。
目前，95%以上的HRBP来自人力资源部门，60%的HRBP向人力资源部门负责人或HRBP负责人汇报。
HRBP需要贴近业务进行配置，才能确保管理人员得到有效支持。因此，专家建议，在最开始推行HRBP时，HRBP可以向业务部门汇报，可以使业务部门负责人将HRBP当成是自己人，轻松建立关系，并发挥HRBP的作用。
HRBP的组织架构并非一成不变，在企业的各个发展阶段所担任的角色和功能不一样，且随着企业变革和业务发展的需要进行变化。
IBM：全球化背景下的HRBP
2009年，IBM提出了智慧的地球理念，将更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域即发展出“智慧人力资源”模式。

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