解析HRBP（人力资源业务伙伴）

    对于不同类型的企业，HRBP的内涵和实施的策略都会有所差异，企业需要根据自身的情况和需求循序渐进推行HRBP体系。如果所在的组织机构足够大，而且也有业务需求，HRBP 可以是人力资源部派到业务部门去的伙伴，把业务部门的需求反馈到后台的人力资源职能部门，与所在部门的领导一起推动部门的文化建设。毋容置疑，中型企业也需要HRBP，但是人力资源部后台支持的职能系统不强，HRBP就无法顺利工作。中型企业的HRBP转型在初始阶段可以采取先行试点的做法，等服务模型建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考虑。对于规模还很小的企业而言，HRBP是一个广义的概念，人力资源部的每个员工都要了解业务部门的需求，努力给到业务部门最优的解决方案。
传统HR如何成为HRBP?
    HRBP的角色定位要求人力资源管理者必须了解业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和专业的解决方案。对业务及运营的了解的缺失是传统人力资源从业者能力素质的一块短板。在向HRBP的转型过程中，人力资源管理者需要抓住各种机会，积极地增强对业务的敏感度。
    人力资源管理者了解各部门业务的第一步是了解公司的业务，特别是公司的价值创造的链条和价值创造体系，明确如何设置和开发人才是对整个企业有效的。人力资源管理者需要对各部门具体业务深入了解，对其管理诉求感同身受，制定出有针对性的管理政策、工具和方法，同时可以通过会议、行业报告、财务报表、产品说明、业务推广活动等多种渠道了解业务部门的工作，也可以在招聘中通过与业务部门经理一起面试应聘者了解业务信息。
    流行的不一定都是优秀的。优秀的不一定就是适合自己的。在众人对HRBP趋之若鹜之时，无论是我们人力资源从业者个人还是企业都需要仔细斟酌，HRBP是否适合自身发展的需要，在组织中高效、顺利地推行HRBP也是当前众多企业面临的重要挑战之一。
    革命远未成功，我们一起努力！与所有奋斗在企业人力资源战线上的同志们共勉！

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