解析HRBP（人力资源业务伙伴）

HRBP的职责要求？
   随意在招聘网站上搜索HRBP的岗位职责，无外乎是以下这些：
负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴。
通过提供咨询和支持帮助执行业务战略。
对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持。
使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案。
在业务规划中代表人力资源部门、并向人力资源部提供业务需求。
    换而言之，HRBP需要对业务部门的运作与实际工作流程有深入了解，能够做到政策的整合应用；可以从营运的角度换位思考，关注员工真实需求，不断改善员工的困难；可以基于业务部门的数据发现问题，对营运提前做到提醒并给予专业建议，具备一定创新力。
    HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。HRBP主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。一个成功的HRBP的行为表现为：能基于业务部门的数据来发现问题；能通过弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的绩效考核来担当责任。
    传统的人力资源从业者，当被要求时才提供人力资源支持服务。HRBP作为管理伙伴，与直线管理层一起对组织绩效承担责任。以整个系统为导向，积极主动行事。传统的人力资源从业者告诉直线经理不能做什么，HRBP与直线管理层共同开发针对组织和个人绩效问题的有效的解决方案，探索广泛的管理方法和人力资源战略。
传统HR体系如何转型？
    一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为HRBP在本公司的推行是不成功的。这主要有三方面的原因：一、HRBP提供业务所需的解决方案需要其既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能，一些人力资源从业者还没有做好转型的准备；二、业务部门主管对HRBP的职责和角色不了解，不清楚如何与其协作沟通，共同实现业务战略。三、共享服务中心是HRBP的坚强后盾，它的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作要承担，工作重心与原定的角色会产生一定偏差，容易产生挫败感。
    HRBP的成功推行需要组织、人力资源管理者、业务经理三方面都做好充分的准备。HRBP胜任新的岗位需要增强哪些素质，他们将面临哪些挑战？在人力资源管理者向新角色的转变中，组织将提供哪些方面的支持和鼓励？组织的业务经理们会欢迎人力资源管理者转变成为业务伙伴吗？在人力资源管理者向业务伙伴角色转变过程中，业务经理需要如何配合？HRBP一角色及其相关能力素质如何应用于组织？这些问题都需要切实考虑。

 2/3   首页 上一页 1 2 3 下一页 尾页

BPO网版权及免责声明

1、凡本网注明：“BPO网”或者“原创”的所有作品，版权均属于BPO网所有，其他媒体、网站或个人转载使用时必须注明：“文章来源：BPO网”。违反上述声明者，本网将追究其法律责任。

2、凡本网注明“来源：XXX（非BPO网）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其产生的任何结果负责。