解析HRBP（人力资源业务伙伴）

时下，HRBP（人力资源业务伙伴）俨然成了一个时髦的Title。越来越多的企业开始设立HRBP岗位，大大小小的HR交流群或论坛里也到处充斥着招聘HRBP的信息。而实际的情况是，企业对HRBP的定位五花八门，“挂羊头卖狗肉”的情况也并不鲜见。Any way,关于如何帮助传统模块体系下的HR转型成为合格甚至优秀的HRBP，探讨甚少。
HRBP的角色定位？
    从形式上来看，只要是在Business Unit下面的HR都可以称之为HRBP。业界对HRBP是Business Partner还是Part of Business尚存争议，希望未来我们不仅可以毫无疑问的成为业务伙伴，更能实实在在成为业务的一部分。
    关于HRBP的组织归属问题，目前大多数企业中的HRBP隶属于人力资源部门，由人力资源部派驻到各业务单元，日常帮助业务leader进行相应的人力资源管理工作（表现为双工位或直接入驻业务办公区），但其考核关系、晋升/调动关系等由人力资源部统一管理。不过，也有少数企业存在另一种情况，HRBP归所在业务部门直接管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对其进行考核。有调研表明，尽管95%以上的HRBP出自人力资源部门，超过六成的HRBP向人力资源部门主管单线汇报，但仍有半数以上的HRBP更希望向所在业务部门的leader直接汇报。多线汇报导致沟通成本增加、沟通难度加大,直属领导与业务主管立场不同彼此矛盾引发的“夹板气”，更是许多HRBP不能言说的痛。
    当HRBP隶属于人力资源部时，在融入业务部门时存在一定困难（尤其是业务leader对人力资源认可程度较低时）。当HRBP直接归所在业务部门管辖时，其与业务的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但也容易沦为业务部门内的“专职保姆”（各种事务性的杂活儿全包了）。针对这些缺陷，一些企业把人力资源部门分为三个部分：在人力资源业务伙伴和人力资源共享中心之外，增设人力资源专家中心，为HRBP提供专业支持（知识、政策、制度）。这种全新的架构被称为平衡发展式的人力资源管理架构。
【本职系列】HRBP生存之道
    HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家中心共同组成现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源部与业务经理沟通的桥梁，扮演的是业务合作伙伴的角色。HRBP通过与业务的紧密结合，发现并提出业务存在的人力资源管理问题交付给人力资源专家，以便在集团（或企业）层面设计更加合理的工作流程，更好地解决问题。

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