解码ZARA的商业模式

1、从实体阶段构想虚拟，从虚拟阶段思考对接实体：什么是基础，怎么是均衡点？
所以，在你试图选择放弃主业，只留品牌或平台虚拟管理，做最终形成失去主业的虚拟经营，你要想到那些虚拟电商在什么呢？如果服装类实业企业将虚拟作为经历战略发展众多步骤阶段后的终极目标，却完全不需要如此积累实力，因为，你最终却选择了放弃主业。而去做了纯粹的虚拟电商，完全任何时候可以开始。
另外，我们商业往往盲目追求快速的规模化，比如，通过加盟或连锁方式快速扩张，这在服装百货餐饮领域尤为之多，客观上虽然推进了分散资源的自主整合，使规模迅速扩大。但是，需要考虑，规模的迅速扩大往往存在一个悖论，就是，需求差异性较大的行业，特别是日用品行业，它会形成规模化与个性化需求形成效应的反比或者反差。它会从负面作用于企业的绩效。那么，当市场结构发生了变化，从市场结构-影响市场行为-影响市场绩效的顺序，会发生变化，变化为市场行为或者市场绩效影响市场的结构，规模化行为与个性化市场的反差必然缩减市场结构的集中度，形成绩效优化的“背离”效果。那么，日常消费品市场的服装是具有非常高的差异化的行业，这种市场个性偏好的差异化可以很容易塑造出新的品牌，形成众多更为完善的差异化市场需求，也会塑造出更多的新生力量与新生品牌。当放弃了其本职职能与业务，盲目追求扩张与规模化背后的后果会失去什么又获得什么？是每个经营者需要率先考虑！
2、ZARA战略化商业模式告诉我们什么？围绕本职扩展辅助体系支撑，会赢得社会
可以看到，ZARA围绕本职工作的辅助运营系统结构完备，无一样不紧跟时代，或者说具有先进性。但是，其自始至终不放弃的服装行业的本职， 即，“围绕市场营销，踏实进行的本职工作——‘实物型产品设计与生产’”。
事实上，随着企业经营的扩大以及符合社会需求变化所积累的经验，规模的大批量定制往往会忽视与淹没掉往日积累的诸多文化群体偏好及分类市场各类细化的个性化真实信息。这些是企业产品经营与生产中最为宝贵的东西。因为，企业一旦做了很多年，目的是为了是什么？服务于民似乎理想显得大了，但是，你积累的信息不服务于民又能去做什么？
所以，一切投入（包括信息化及全球一体化物流配送等等）都是辅助系统，它的投入甚至可以很巨大，但是，你的本职的基础则是产品，要做的事则是服务于民。
来源：价值中国

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