解析从消费者销售数据设计零售战略

　　除此之外，我们的研究还发现：尽管现代渠道提供了种类繁多的商品选择，但只有一小部分品牌和商品贡献了绝大多数的销售额。比如在衣物洗涤剂品类，前5大品牌在现代渠道及各大零售商均占该品类销售额的65%左右。
 　　上述发现表明，现代渠道的零售商有必要考虑减少上架的商品数量，为销售额较高的商品提供合理的货架空间。但在中国各地，各大零售商往往为了向供应商收取“新品上架费”，不断增加商品数量。最终导致其货架空间和运营资本不得不被销售额极低的商品所占用(见图3)。此举影响到底有多大？通过对中国两家大卖场在个人护理和饮料品类的数据分析，我们发现，销售额排名后25%的商品仅占总销售总额的3%甚至更低。

　　如果零售商能有选择地将销售额极低的商品下架，就能为购物者进行商品选择提供便利，而且通常能进一步提高销售业绩。例如，某家大卖场下架了40%的低销售额商品后，80%的消费者并没有发现商品数量有所变化，甚至有15%的顾客认为商品选择反而变多了。这一改变不仅方便了消费者对商品的选择，更将销售额提高了25%。当然，零售商需要谨慎运用品类管理进行科学的商品筛选，并非所有销售额贡献低的商品都必须予以淘汰。
　　大卖场在中国获得成功的启示
 　　我们在零售行业的经验表明，零售商的整体业绩与其在特定区域内的市场份额息息相关。为了进一步了解中国现代渠道的领先者和追随者之间的差异，我们对上海和武汉这两大重要城市的主要大卖场进行了详细分析。最终发现，特定区域内市场份额的增长源自两个驱动因素：零售商的门店数量和销售面积。成功的零售商最初凭借这两方面提高其市场渗透率，然后通过有效的零售模式，将门店数量优势转化为最终销售额。武汉的中百是一个典型案例。在大卖场渠道中，中百的渗透率最高，同时也实现了最高的销售额，这绝非巧合。高渗透率的背后是中百数量众多的门店——它在武汉共开设有71家大卖场，比第二名多出23家。
 　　然而，拥有较多的门店数量是远远不够的。零售商需要利用门店数量的优势最终实现其消费者钱包份额的增加—即鼓励购物者更频繁地光顾门店购买商品，并在范围更广的品类中进行选择。仍以中百为例，平均每户家庭在过去一年访问中百的频率是18.6次，而其最强劲的竞争对手仅为11.2次。中百在吸引消费者购买更多品类方面也位列第一。平均每户家庭过去一年在中百购买的品类数量高达26个，第二名仅为16.3个。凭借购买频率和购买品类数量方面的绝对优势，中百购物者的钱包份额几乎是第二名家乐福的两倍(见图4)。

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