央国企数字化采购痛点

但是今天我要说的是供应链穿透的问题，一汽很多产品的断供不是源于主链供应商，而是次级链供应商导致产品没有办法供给，导致主线产品没法上线，我们投入了很大的人力和精力去解决二线供应商，三线供应商的供应问题，他们产品供应没有问题才能保证我们。所以，供应链上下融合非常重要，我们一直在做的是供应链上下穿透，向二级、三级供应链穿透，保证我们应对风险。

今天正好契合大会的主题，叫链接、融合、进化，如何去解决我们的问题，我一直在深思，想把二三级供应链融合，随着行业动态风险提升的情况下，我们精准的识别，将原来数据判别由过去问题的诊断型向趋势预判性发展，能精准的解决问题，也能给国家提供更好的支持，以上是我们痛点和难点的分享。

郑敏：我们在研究采购互联网和数字供应链的时候，我们看这两个方向价值出发点的时候，我们往往会提全产业链协同效应的提升，您刚才就提到了，我们原来只是采购过程，我现在不仅要看到我在采购作业环境中的数据，我还需要看到供应商甚至供应商的供应商，要看到全产业链的信息，才能实现全产业链协同效率提升，您说这个点正是我们整个行业积极努力的方向，非常准确。

延长石油应该是世界五强企业，我想请李晓恒总经理分享一下，这么大规模的公司，你们在物资采购、运营管理过程中有哪些业务的需求点，有哪些难点？

李晓恒：主持人好，各位专家、各位同行大家好！陕西延长石油集团是集石油、煤碳、天然气多种资源的大型能化集团，目前营收达到3700亿，资产达到4000多亿，是省直企业。这一次参加供应链数字化转型的会议也是一次学习，我们现在关于数字化转型大家都说的特别多，但是对数字化转型通过这两年的学习考察，大型国有企业在数字化转型方面做的可以说刚入门，有的刚起步。比较而言，很多民营企业像小米、华为这些企业做的特别好。

数字化转型这个概念非常大，作为我们内部企业数字化转型从哪个方向走，怎么走，我们也一直在思考，核心是以客户为中心，以数字为驱动，连接内外部资源。我们是物资集采单位，我们连接内部资源的时候通过信息化，ERP、电子招投标系统，整合各需求单位的需求，标准化升级，从这些方面把内部资源进行了整合，这是一方面，当然达到了规模化采购，降低了成本。就像蔡进会长说的，我们做到前期降本增效，达到这个效果。但是连接外部资源过程中，我们其实一直在思考，现在通过招投标政策或者这个方式，其实我们跟供应商的关系黏性不够，外部资源利用的并不好。怎样利用外部资源助力集团发展，我们从今年开始，我们的供应商在产业链里面我们延伸出去，不是搞采购，有些一次性招标完以后就结束了，后期整个产业链我们没有延伸，和他们的黏性不够，这是我们面临的问题。

当然我们通过框架协议采购，把有些供应商集合了一定时间的资源，在一定时期内增加了一定黏性，但是框架协议有两个问题，市场发生剧烈变化时，供应商跟我们需求方矛盾非常突出，特别是价格方面。另外就是和客户长期的合作也面临问题，所以我们今年通过贸易的方式和我们大型供应商、战略供应商进行联合，就是整个产业链我们全部参与，我们供应商可能面临资金困难、销售困难，正好我们有全国各大市场各大供应商，我们可以整合很多信息，我们可以在供应商上游参与原材料供应，他们下游产品不光是我们采购，还延伸到市场的销售，利用我们的资金优势、品牌优势等方方面面，我们在做这个工作。我们从信息化供应链方面做了工作，但是数字化转型对我们来说路很长。

今天来听各位专家讲，我们也是一种学习，在信息化发展到一定阶段，供应链管理发展后，数字化转型就是我们的痛点，国有体制机制、人才、技术等方面都存在很多短板，所以和大家交流学习也是我们数字化转型，供应链安全等方面将来也是我们要更多学习和探讨的。

郑敏：我理解李晓恒总说的，他说在推进供应链数字化过程中出现了很大的机遇，这个机遇也是需求，就是怎样进一步升级和改善我们和供应商之间的关系。这个点让我想起，经常有朋友问我说数字化和信息化有什么本质区别？如果没有本质区别，只是把名字换一下，那么意义不大。我们说信息化是以流程为对象，数字化是以数据为对象，在信息化的时代，我们在ERP里面也能看到一些数据，但是那些数据大部分叫时点数据，在这个时间点把数据弄进去，数字时代要看的是实时数据，所以是建立在实时数据基础上的供应商的关系，这既是我们的业务需求，也是我们想解决的，一旦这样做，我们采购平台是能带动整个产业链的价值创造，因为咱们延长有一年销售额3000多亿的公司，对应的也是巨大的采购额，是物资集团公司。

那么对供应商的帮助是什么，就是我们研究产业互联网时价格的第二个全，就是全要素生产率的提升，你供应商里面有很多是中小型企业，他们在生产要素配置成本、配置效率、配置能力方面都是偏弱的。我们把技术通过平台做好，以SAAS的方式给他用，我们把数据沉淀在平台后开放给金融服务企业用，能够让金融服务企业根据这个数据解决中小型供应商资金非常关键要素的配置，同时我们可能还要把数据等其他要素配置到。一般意义上来讲，技术、资本、土地、人是生产要素，数据是第五大生产要素。这五大生产要素都能够基于我们采购供应链的平台，给我们整个供应商体系非常高效、低成本普惠式的配置。

接下来有请中航油的邢戬经理，有请。

邢戬：各位领导大家好，非常荣幸到重庆参加这个盛会，我谈谈从企业内部管理上的痛点。

供应链建设的时候，我们一直在提要建立供应链，要供应链的数字化转型。我们供应链到底为了什么去做这个供应链，这是企业首先应该要明确的问题，就是供应链的战略方向、战略定位到底是什么，是为了提升客户服务还是为了企业效益的提升，去做供应链重组或者数字化转型。先要明确方向，明确方向后就会涉及到企业内部的变动变革，或者企业内部业务流程的重组，这个我认为可能是整个供应链建设和数字化转型中比较难的一点。因为对外的事情好做，对内的时候往往不太容易操作，我们企业大多数是垂直管理关系，上级领导到下级部门是一条线，生产交不出来货的时候我和领导着急，但是我们平级的部门不会着急。这个时候我们更需要把平级的兄弟部门串起来，这时候我们要和更多兄弟部门之间有更多合作关系，或者更多的数据共享、业务共享，这种情况下是比较困难的。因为平级之间没有任何管辖关系，你如果想打通，说个最简单的道理，我是采购部门，您是需求部门，您给我提了需求，我工程要有钢材，后天就要交货，我没有办法交货，生产周期一个月，你说我是生产的，你要保证我，我如果不能按时生产，责任是你的，我们就很难沟通的。

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