如何定位及选择HRBP

组织管理的过程中，设置HRBP的根本目的不应是跟风，当组织规模过大，或业务模式不统一时，我们已经很难用一套人力资源管理模式去支撑组织发展的需要。这时既需要统一化，也需要差异化，而目的都是为了解决问题。我也要强调，组织管理与发展的核心就是找目标、找现状、找差距、寻路径，要改善。因此，人力资源无论组织机构设计还是管理模式的选择，其目的一定和组织发展的目标相关，这个角色可以更好地深入并理解业务，不被人力资源的集团事务所羁绊。
如何定位及选择“业务伙伴”
我曾在一家民营医疗企业工作，这个企业有20000多人，是中国民营医疗企业的老大，业务发展迅猛。根据业务发展模式，它分出了8大产业集团。它们的发展阶段、业务模式不一样，导致了人力资源管理体系难以统一。于是，产生了“两张皮”现象，即集团做了很多事务性的工作，却没有标准的管理要求进行相应的评估。各产业集团因业务特点原因，各有各的人力资源管理方法。一个集团化的公司，既有差异化，又有一致化，充分具备组织战略、文化、管理标准等，才能是一个有血有肉的规范化的企业。而集团公司由于政策的差异性，使得原本应该统一的政策均没有统一起来，管理成本高，集团资源无法有效分配。因此，我就提出了解决问题的办法：推行三驾马车的组织模式，并建立了HRBP的岗位。
我在招聘该岗位时，要求非常严格，基本标准如下：1.做过中、大型企业的人力资源总监；2.做过中大型企业至少一个模块的负责人；3.协调能力强；4.情商高；5.抗压性好；6.推动力强；7.执行力强；8.有大局观……这时你一定会问：为什么设置这么多、这么高的条件，不过就是一个BP吗？
有的公司对BP的要求是很低的，甚至低于集团专业模块的负责人。但我认为，要求必须要高，因为此人既要协调各种关系，推进集团的政策，又要能够理解业务，了解业务的困难及需求，及时做到有效分析，并将问题反馈至集团人力资源，以便共同对症下药。在此过程中，会有很多的阻力，因此我们必须通过从大局看待问题，更好地理解业务需求。经过三个月的磨合，事实证明，我的想法和建议是正确的。
职位编制应该属于谁这是个大家经常纠结的问题。我认为，属于集团人力资源部最好，原因是：一、可以全面了解集团的政策方针，可以保证大方向不发生变化；二、为解决业务问题，可以有效协调人力资源部的资源；三、人力资源垂直管理，更能保证大政策的一致性，而且不伤及大家的利益；四、如果下面的业务不大，一个BP可以兼多个事业部，这样可以达成资源的有效利用；五、汇报关系，主要汇报给集团人力资源负责人，辅助汇报给所服务业务的一把手；六、考核权，原则上双向考核，集团考核占60-70%权重，下属公司占30-40%权重。

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