如何定位及选择HRBP

近两年来，人力资源圈里热议一个职位，HRBP（Human resource Business Partner），即人力资源业务伙伴。每当给业务部门解释这个词时，我都百感交集，它不易描述，且各公司对此岗位的认知和使用也千奇百怪。
到底什么是HRPR？它有什么职能？
先看人力资源的三驾马车这是目前大家比较推崇的人力资源管理模式，三驾马车是指人力资源管理分为三大领域，一是体系建设、二是共享服务、三是业务伙伴，这三者之间各有侧重，体系建设就如同咨询机构，每个人都是人力资源模块专家，他们都可以根据业务需要，做出专业方案。他们精深，但不宽阔；共享服务就如同服务中心，凡是能够通过资源整合，提升组织效率的事宜，均由这个部门来负责。
那么，这个部门是否以事务性工作为主？是，但又不全是。因为事务性的工作需要通过建规则、理流程、引服务、建IT来解缚大家的手脚，即可以减少服务流程，引入一站式服务的理念，同时可以通过优化流程，共享平台，而提升做事效率；业务伙伴（BP）这个角色是连接人力资源与业务部门的关键纽带，这个岗位的人即要懂专业，又要懂业务，同时他了解人力资源的各个模块，做好桥梁、用人力资源专业帮助业务部门解决问题，才是其根本价值。
是否所有组织都适合设HRBP？
我的回答是：NO.管理中的跟风现象严重，在一窝蜂地建HRBP岗位，却不知该岗位的特殊性。一个集团化尤其业务多元化的公司，更适合用HRBP.原因是每个业务都有自身特点，人力资源管理的方式原则上不能一概而论，因此需要不同的管理方式来支撑业务发展过程中的人力资源需要。
而人力资源是一个专业的岗位，且人力资源在组织中一般都是垂直管理的模式，在专业管理一体化的同时，需要理解业务，才能真正对症下药，引入有价值的人力资源管理模式，帮助业务解决问题。
如果人力资源只会“玩”自己的专业，不能帮业务解决问题，那么这个岗位根本没有存在的价值！如果是一个规模较小，或业务模式比较单一的企业，是否有必要设置HRBP的岗位？恐怕不需要。因为业务需求差异不大或业务规模不大，一套HR人马，就可以综合解决业务问题。
组织为何设置HRBP的角色纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式，不难看出，其实组织机构的演变与人力资源的成熟度相关。原则上初创型企业、单一业务型企业，使用职能制的组织机构来支撑企业的发展即可；而对于相对成熟的企业，以及业务模式复杂的企业，组织机构就需要采用资源整合式，即三驾马车的方式。

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