最新发布
上一篇:
企业上市（新三板）劳务派遣的合规性问题下一篇:
案例研究：杜蕾斯背后的营销真相
第一是削藩
正在03、04年田七发展一帆风顺时，于晓声在没有任何征兆的情况下，宣布分设南北两个公司，其中，他从东北大区提拔了一名大区经理作为北方公司营销总监。从而，形成南北分治的局面。
尽管他解释，这样有利于经销商付款，形成内部竞争。但很多人认为，这一招完全是为了限制、架空当时的营销总监刘德春、销售经理陈凯。
最终，刘德春出走。
新的公司结构运行了几个月之后，负面效果开始出现：南北两个公司各自为政，协调不畅造成很多矛盾，还加大了管理成本。
半年之后，南北公司被取消，重新一统。
这番折腾也被看作是公司由盛而衰的转折点。
第二是多元化经营
看着牙膏发展迅猛，公司又接连推出田七洗涤剂、田七洗手液。巧的是，当时恰逢非典时期，田七植物草本除菌正好迎合市场需要，所以，田七洗涤剂、洗手液大获成功。
但随后推出的田七洗发水，却惨遭失败。
接着推出的田七洗衣粉，开始势头也不错。但是，因为没有洗衣粉生产线，所有产品都是代工的。结果产品质量难以控制，供应链接连出现问题。
最后，洗衣粉项目无疾而终。
业内人士评价，“什么都搞，但是现在没有一样东西做起来。”
时间、精力、人力分散到不同领域，其他领域做不起来，最后把主业都给丢了。
第三是剧烈扩张收缩
为了鼓励销售，田七开始开出了十分激进的奖励计划。2003年时，各省区经理的收入就能达到二三十万，各地经销商争先恐后地要做田七的代理。业内甚至说，“有田七，财神到。”
信心爆棚的情况下，于晓声2004年定下的销售目标是16~18亿元（2003年实际完成6亿）。于是，公司在全国到处招兵买马，全国办事处从40个增加到90个以上，营销网络开始下沉到县级市场。
庞大的营销网络，加上高额的营销费用，成为沉重的负担。
最后，又不得不进行裁撤，只设东南西北四个大区，取消各地办事处文员职位，改革提成制度。
公司士气遭到严重打击。
从巅峰到谷底
最终，2004年田七销售额完成10亿，只有年初计划的60%。
但谁曾想，这已经是田七的顶点，随后便是望不到底的下坡路。
2005年1—4月，田七销售额只有1.8亿元左右，同比下降60%。到2014年，因财务成本过高、资金短缺，田七牙膏被迫停产。
目前，母公司负债高达8.5亿元，相关资产只有三四个亿，资不抵债，官司缠身，目前牵涉到100个多官司。
BPO网版权及免责声明
1、凡本网注明：“BPO网”或者“原创”的所有作品，版权均属于BPO网所有，其他媒体、网站或个人转载使用时必须注明：“文章来源：BPO网”。违反上述声明者，本网将追究其法律责任。
2、凡本网注明“来源：XXX（非BPO网）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其产生的任何结果负责。
BPO公众号