你的HRBP也许是人事经理名称换成了HRBP而已

现在，有许多HR都在讨论HRBP，似乎安上一个HRBP的名头，薪资就可以顺势水涨船高。但现状是，很多公司的HRBP干的并不是HRBP的活，不过是把行政人事主管或人事主管、人事经理的岗位名称换成了HRBP而已。
从HR转型为HRBP，大部分HR面临的首要问题是：绝大部分HR是从HR专业线逐步晋升上来的；没有做过业务工作，对业务工作不熟悉不了解。由此就注定了这是一条艰难的路，因为需要补的课实在太多了。转型为HRBP要求HR有极强的意愿、足够的知识储备、专业的技能、突出的核心素质。
要成为一名HRBP，首先意愿很重要。
你的职业规划是什么？
从事HR这个领域，有很多职业路径的选择：从HR三支柱理论出发，有三个方向的选择，分别是COE\HRBP\SSC。从HR传统六大模块出发有6个方向可以选择，分别是规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系。如果从现状出发，不同的企业对HR的定位完全不同。
HRBP并不是你唯一的选择，那么你想要成为HRBP最原始的动力是什么？为了更高的薪水？还是为自己未来的第二职业提前做准备？这个问题只能自己解答。
你能付出多少精力、时间？
要成为一名HRBP，需要付出更多的时间和精力，因为你需要重新构建自己的工作逻辑。你要读懂公司的业务逻辑，了解公司业务链条中的每个关键细节。一个不了解业务关键细节的HRBP绝对不会是一个合格的HRBP。
具体来说，可能除了HR工作，你需要主动参与业务会议、业务培训、与业务部门负责人及骨干频繁的沟通，这一切都需要时间、精力以及热忱，而这些你都做好准备了吗？
你能够接受挫折和压力吗？
与业务部门碰撞的过程中，因为你对业务熟悉程度赶不上业务部门的伙伴，刚开始，也许你的方案会经常被否决，你的建议会经常被认为没有效果，也许因为你对业务的一知半解，无法真正与业务部门同频，这个过程中的挫败、失落，你又做好准备了吗？
解决完了意愿的问题，我们再来谈谈知识的问题。
我认为一名HR要掌握的知识，除了HR专业领域的知识，起码还必须具备以下四个方面的知识：
公司的产品是什么，有哪些FAB（有哪些特征、好处、能给顾客提供什么益处），公司有产品线吗？产品线是用什么逻辑分类的？
公司的盈利模式是什么?大概的毛利率有多少？
公司所处的行业现状是怎样的？是在增长、维持、还是衰落？行业标杆企业是哪几家？公司的对标企业是谁呢？主要的竞争对手是谁？公司的优势和劣势分别是什么？
国家有哪些与公司所处行业密切相关的法律法规？
这些知识都是一名HRBP必须掌握的，如果不了解，你就很难融入到业务团队，因为你们不具备沟通的基础知识背景。
知识只是一切的基础，能力是让知识发挥价值的重要介质。
HR的专业技能
HR的专业技能都已经熟练掌握了吗？我认为至少要精通1-2个模块，其他模块至少要略有涉及。
逻辑思维能力
作为HRBP，逻辑思维能力是非常重要的；不能以正确的逻辑把业务和HR管理串联起来，HR管理很有可能是无效。逻辑思维能力是必须经过刻意训练的。其实，从事绝大部分工作都需要优秀的逻辑思维能力。
沟通能力
关于沟通能力部分，在此不展开细讲。沟通有4个要点：1、倾听；2、提问；3、输出；4、共情。
知识、技能只是冰山上的内容，而要成为一名优秀的HRBP，冰山下的特质才是真正核心的部分。
开放的心态
HR如果不能真正融入到业务部门，工作是非常难以开展的。HR要具备开放心态。
业务团队的伙伴因为立场不同，常常跟HR有相左的意见，因此，HR要融入业务团队，首先要放下HR的身份，跳出HR的思维看问题。多想想业务伙伴为什么要这么做，他的动机、逻辑是什么，只有充分的理解你的伙伴，才能更好地支持你的伙伴。
洞察力
业务部门的伙伴是不懂HR管理的，因此他们能提供的多半是问题现状。
例如业务部门提出目前的问题是，因为部门人手不足，目前市场部没办法做产品的地推宣传，所以公司的产品曝光率不够高。这是问题现状。但HR要从中洞察到的是，产品曝光率不足最根源的原因是什么，到底是部门人手不足，需要招聘？还是部门负责人的策略问题，如果是部门负责人的策略问题，是否可以通过培训改善，还是部门人员的职责不够清晰或工作安排不合理？
HRBP要从问题表象洞察到问题根源。要培养洞察力有三个要点：
多观察。收集足够多的信息和数据
多思考。不断问这件事的根源到底是什么？
多总结。特别是多总结老板的决策，如果你的思路与老板不一致的时候，不要着急吐槽老板，而是多思考为什么老板要那样决策。
冲突处理
HR与业务伙伴会有难以避免的冲突。HRBP是为整个公司利润以及未来发展而考虑的。但业务伙伴更关注的是完成本部门的业务目标。立场的不同，很容易带来冲突和交锋。如何处理这种冲突，非常考验HRBP的能力。
要处理好这种冲突，有三个原则：
坚持你的原则和底线。有些公司的红线，HRBP必须要守住，不能为了融入业务团队就丢失原则。
尽可能把HR的目标和业务部门目标有机结合起来。
用合适的方式去沟通。同一个结果，用不同的方式沟通，最终的结局是不同的。
HRBP首先是一个理念，其次才是一个岗位、一个title，与其每天醉心于各种专业理论名词，不如坚持从业务中来，到业务中去。
来源：HRBP思维

BPO网版权及免责声明

1、凡本网注明：“BPO网”或者“原创”的所有作品，版权均属于BPO网所有，其他媒体、网站或个人转载使用时必须注明：“文章来源：BPO网”。违反上述声明者，本网将追究其法律责任。

2、凡本网注明“来源：XXX（非BPO网）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其产生的任何结果负责。