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深度解析国有企业薪酬绩效管理特点
所以说，HR视野提高就会看到组织的需要，解决了组织需要，HR才会有话语权。
看工作的视角：
HR如果只会使用HR语言，言必谈HR的职能，那业务部门就不容易理解，就可能只看到HR有很多流程，而容易忽视HR的价值所在。
所以说，HR和业务部门的沟通应该从业务的实际需要入手，再配以相应的HR解决方案，取得成效后（也就是解决了业务的实际问题，满足了需求），那么业务部门才能感受到HR的实际价值。
从上述HRBP转型的思维启发，我们可以知道，HR进行人才管理是想要支持业务发展，所以起点应该是业务需要。
在做人才管理时，一定是根据业务的需要去制定人才管理战略。战略是供需平衡的结果，也就是根据人力规划和人才需求的盘点，和人才库的盘点平衡的结果。
只做人才盘点、了解人才供给是不够的，而了解人才的需求才是真正的源头。做好需求的了解，包括了解人才的结构和能力要求是什么，因此要对岗位设定，关键能力，潜质能力都有一定程度的了解。
人才管理战略定位的关键：
（1）在做人才供需平衡，要对需求标杆明确，能力模型是核心。
（2）人才盘点一定要面向未来，需要有潜力模型作为标杆。
人才管理的常见困扰
以下是企业常见的人才管理过程中遇到的困扰：
（1）扯皮的人才甄选：无论是内部人选还是外部人选，业务部门的经理和HR之间对于候选人评价不一致时，该怎么办？
（2）纸糊的职业通道：很多企业有双通道，三通道等职业发展模型，但员工却反应实际在企业中没有看到成功案例。
（3）形式主义的个人发展计划：个人发展计划做了但不可实现，或者只是个简单的培训计划，员工觉得没有实际意义。
（4）挡不住的人才流失：很多我们发展起来的人，我们想留住的人却离职了……
HR该做哪些准备？
想要真正实现一个基于业务发展的人才管理模式，HR有许多需要做的准备工作：
（1）与业务团队达成人才需求共识，人才能力的共识，人才选拔标杆的共识。
（2）建立有效的能力标杆，包括胜任力模型，也包括潜力模型。
（3）规划可实现的职业发展路径图。
解决案例：我们曾经做过供应链内部转岗路径图，把公司供应链所有岗位罗列出来，岗位间横向纵向发展的路径打通，提供现实的可能性。
（4）规划可视化的能力发展路径图。不同员工想提升能力应该怎么做，现在自己的能力水平在哪里，未来可以提升到哪里，HR和业务部门可以共同打造这个路径图。
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