HR为什么不被认同？

HR致力于为企业和员工服务，却依然得不到领导和员工的认可。总有一种吃力不讨好的感觉，为什么呢？今天就来一探究竟。
人力资源面临的四个问题
随着我国人力资源管理发展到一定阶段，很多集团化企业在人力资源管理上正在向更加敏捷的人力资源共享服务模式转型。
其中最重要的一个环节就是HRBP团队建设。
在实际工作中，我们发现很多企业的HRBP团队在建设过程中没有落地，最终消亡。
原因如下:
1.功能定位不明确。
很多企业在搭建HRBP团队的时候无法清晰的描述自己的职责，导致很多HR不知道自己需要改变哪些职能；
虽然在业务部门下沉了，但还是在做和过去没什么区别的事务性工作。
同时，HRBP的定位也没有得到充分的讨论，导致很多人完全不知道应该用什么样的工作原则来参与业务部门的日常活动。
有的还是站在人力资源部门的角度看问题，只是把公司的政策强行搬到业务部门，而不考虑是否匹配业务部门的需求；
时间长了，这些HR虽然在业务部门工作，但还是会被业务部门“拒之门外”。
而另一些人则是站在业务部门的角度，完全服从业务部门的领导。他们除了负责一些基本的人力资源管理职能外，无法从专业角度做出一些战略决策，为业务部门业绩的提升做出贡献。
2.不平衡的组织结构
众所周知，HRBP是人力资源三支柱模式中的一个支柱，不是单一的一个；
如何有效促进三大支柱之间的高效合作，是它们充分发挥价值的基础。
只有建立完善高效的共享服务中心(HRSSC)，HR员工才能真正从原来繁杂的行政事务中走出来，参与到组织战略的支撑中，担当起HRBP的重要角色；
只有拥有一支经验丰富的人力资源专家团队(HRCOE)，HRBP的工作才会得到引导和导向，从而为业务部门提供有针对性的战略咨询和问题解决。
目前，我国许多公司仅设置了HRBP一职，但其工作模式仍保持传统的直线职能型人力资源结构，没有将HRSSC (HRSC)和人力资源专家中心(HRCOE)放在一起考虑。于是，很多HR有了BP的头衔，却没有做好BP该做的事，依然无法从繁琐的事务性工作中走出来。
工作缺乏完善的制度支持，直接导致其不仅关注企业的日常人事管理，也关注业务部门的支持工作。
长此以往，无论是传统的HR工作，还是支持经营战略的HRBP工作，都做不好。HRBP工作的效果不仅没有体现出来，而且降低了现行人力资源管理体系的效率。
3.无法识别值。
由于无法快速融入，许多HRBP价值观在工作中无法被企业领导人所重视，许多企业领导人甚至认为这种安排是不必要的。
同时，由于施工前与所有参与人员沟通不够，很多人对HRBP的工作模式完全陌生，更无法理解HRBP的工作目标，以至于很多业务部门的员工认为这是公司放在业务团队里的“线人”，对业务团队不信任。
这种想法一旦形成，就会对HRBP员工产生天然的抵触情绪。
试想一下，如果发生这种情况，HRBP的员工如何能顺利工作？更不用说深入了解业务和员工的需求了。
4.能力不足。
在HRBP团队的建设中，很多失败的案例都是由于HRBP自身能力的不足造成的。
转型后，一些在传统人力资源方面表现出色的员工发现，他们无法清晰地了解企业的经营状况，无法根据业务部门的具体需求，在人力资源战略上提供有针对性的建议和解决方案。
有些HRBP不够专业，无法从HR专业角度找出业务团队的管理问题，也无法提出有价值的建议。因此，他们无法获得业务部门的信任，无法在业务部门制定和执行战略的过程中提供价值，更无法为业务团队提供与业务战略需求相匹配的人力资源解决方案。
HRBP应坚持的六项基本原则
我们应该如何识别、培养和塑造HRBP团队？
真正的商业伙伴需要坚持六项基本原则，同时需要建立人力资源客户的信任，并学会影响高层管理团队。
想要成为一名优秀的HRBP，不仅需要HR的专业素养，还需要对企业各方面的了解。这种理解不仅仅是表面的，还需要深入的洞察。
“实践是检验真理的标准”，这就要求HRBP员工真正沉下心来，走进业务部门，了解一线部门真正发生了什么；
把手“弄脏”，真正和业务部门一起工作生活，第一时间了解问题的细节，“现场”见证发生的事情。
同时，HRBP有必要在特定的时间“跳出来”。这个所谓的跳出，就是视角和思维的跳出。真正的洞见往往来自于跳出时间本身的发现。
HRBP之所以被称为业务伙伴，是因为它需要支持企业的战略落地，为业务部门提供价值。
这就需要他们投入更多的时间去研究自己需要了解的领域，对业务、流程、员工有深入的了解。他们可以从阅读和研究行业相关的出版物开始，投入时间熟悉公司的战略、组织和运作。
但是，这些内容的基础是HRBP有这样的时间和精力，这又回到了我们之前提到的问题。HRBP不是单独存在的；
只有HRSSC (HRSC)、HR业务伙伴(HRBP)、HR专家中心(HRCOE)三个中心有效配合，有一个完美的HRSC做好基础的事务性工作，才有足够的力量帮助HRBP把他们从事务性工作中剥离出来，从而更好地关注、了解和研究宏观层面，进而支撑企业的业务发展。
永远用商业模式说话。
同时，HRBP的工作目标需要在任何时候都符合公司的战略、运营和财务目标，这是衡量一项HRBP工作成效的基础。
HRBP的工作需要对公司的管理、运营和财务数据产生积极的影响。同时，它需要关注那些提高财务绩效和推动业务发展的事情。
如果HRBP连基本的财务知识都不懂，就无法理解公司的盈利模式和商业模式，所以很难得到管理者和业务部门的信任。
因此，HRBP需要用更直观的数据和财务语言来表达自己的工作，只有这样，它才能将自己的工作与可衡量的指标联系起来，体现自己的价值。
同时，用数据说话也能为管理者和业务部门的决策提供更有效的支持。
4.仔细听，然后行动。
HRBP的日常工作场景是与人打交道，这就要求其具备优秀的沟通能力。有效的提问和耐心的倾听至关重要。
在业务部门，员工可能会首先找到人力资源部门，以获得企业的任何反馈。作为HR部门分配给业务团队的“顾问”，HRBP需要关注的不仅是业务水平，还有人，主动关注人的感受，在听取建议甚至抱怨时，让别人充分发表自己的看法。
尤其是面对一些抱怨的员工，我们需要掌握一些“小技巧”，就是在倾听的同时，找到一些共同点来拉近彼此之间的关系，让他们知道HRBP的工作并不完全是在一方，而是站在公平公正的角度来真正帮助他们解决问题。
而一些及时的反馈和一些正面的问题回答，可以让一些“愤怒”的员工平静下来，把他们带到更有效的谈话现场。
HRBP应该牢记一条原则，即“最初的‘不’并不意味着永远不”。
HRBP应始终保持诚信，同时在向企业管理者反馈时应如实陈述所发生的事情，并从公正的立场坦率、专业地表达观点。
隐瞒或报道好消息或坏消息，都不是一个合格HRBP的应有表现。
与此同时，HRBP需要强烈的自我价值感。
应该清楚地认识到，我们需要为企业排忧解难，为业务增长和战略落地提供价值，而这样的价值就在于如何驱动业务部门更高效地工作。
HRBP不仅需要让企业管理者相信自己，还需要与同事和下属建立充分的信任，这就需要我们表现出始终如一、坚如磐石的诚信。
一个优秀的HRBP，会让业务团队团结一致，干劲十足，进而形成一种朝着目标前进的自我驱动力。
但是，一个不合格的HRBP会打击业务部门的士气，甚至对整个团队产生非常不好的影响。

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