营业厅正在试点‘店长承包制’ 外包营业厅继续试水

　　据了解，也正在进行的营业厅外包试点的上海、大连、南京等地，普遍采用更加保守的外包策略。下一步，天津联通所有的新建营业厅仍将外包给联通华盛来经营，并由联通华盛负责招聘人员。
　　积分制
　　据了解，对于没有外包的自有营业厅，天津联通也已经开始进行大刀阔斧的人事改革。“两个月前，我们已经开始对一部分自营营业厅实行‘店长承包制’，不仅店长的权力和责任扩大了，营业厅服务人员的岗位评级也提升了，薪酬体系采取‘积分制’，多劳多得，少劳少得。”
　　有内部人士透露，此项改革已经取得初步成效，天津联通总部对试点的8个营业厅的产能分析通报资料显示，这八个营业厅3G产能总体提升了30%。
　　天津联通的这一尝试主要基于中国联通对于新型渠道改革的主体思路。按照中国联通的规划，未来，电子渠道将承担未来自主服务的绝大部分份额;而自有营业厅则将在日常服务之外，承担更多体验和自主销售的任务。
　　基于这一战略，营业厅前台客服人员不仅具备良好的服务水准，更需具备强大的展示和销售能力。
　　为此，除了天津联通的“积分制”，运营商做出了诸多尝试，例如中国移动目前全面铺开的‘计件薪酬’制度，就重点针对一线营业厅服务人员。
　　尤其值得注意的是，在此项改革中，天津联通采取了更加灵活的管理方式，“‘积分制薪酬’体系总原则由天津总公司来制定，但各区分公司有一定的调配权，可以在一定的范围内来调整，例如，一个积分可以值多少钱，可以根据营业厅的实际营运能力来灵活调整。”
　　这种管理方式的好处是显而易见的：避免一刀切，避免类似外包营业厅出现的改革瑕疵。
　　涉及全员的大改革
　　“改革力度很大，涉及全部人员。”上述人士透露，下一步，天津联通还将进一步做战略上的调整，将运维业务全部外包，鼓励运维人员从后台支撑转化为前台销售。“所有目前的运维人员中，30%将继续留在运维岗位，负责运维工作，而70%以上的人员将转化为前台销售服务人员。”
　　这样一来，除了少数网络运维人员，天津联通大部分正式员工都将被纳入包括网络渠道、营业厅渠道的前台服务范畴。“这也是联通网格化营销的一个具体实施手段。”某分析人士表示。
　　在中国联通的2012年工作会议上，中国联通明确提出2012年发展总体策略，即规模发展3G、宽带和融合业务，稳定发展2G业务，融合业务将作为战略产品成为中国联通的主要竞争优势。做好融合业务发展，对中国联通的业务和管理都提出了更高的要求，管理细化的根本要求细化客户区域、细化客户需求，服务创新，就要创新营销手段，创新管理机制。

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