采购（BPO）外包不可逆转的发展方向

全球性采购活动是外包给“协同价值网络”带来的第二种价值体现。信息技术和物流使资源获取实现了地域性的流动。在这种资源获取活动中，原料流能够动态地适应商业和政策的要求。反过来，这又为企业获得区域性关税优惠待遇提供了机会，同时也创造了巨大的财务弹性。这样，企业不仅能够优化原料的采购成本，还能避免不必要的关税。
另外，企业的研发部门也逐步走向专业化。尽管产品设计的采购需要严格的采购流程，但这种趋势依然不减。产品设计的采购主要体现在合作伙伴的转变上，由原来的合同制造商(CMs)逐渐转变为原始设计制造商(ODMs)。正当原始设计制造（ODM）在专业化和一体化之间达成妥协时，设计、制造和物流的分类计价（Unbundling）使采购的作用和价值都得到进一步的加强。资源获取的流程管理（Sourcing Process Management）是采购的总体价值的另一种延伸。惠普公司相信专业化的提高、分类计价将为所有相关的业务伙伴提供战略优势。
惠普公司的采购活动
企业如何顺应高科技制造业的发展趋势，惠普公司的采购策略就是最佳的例证之一。这种采购策略既注重区域性采购又强调全球性采购。最重要的是，采购活动将整条供应链的各个环节紧紧地粘合在一起。
如前面所述，“buy-sell”服务并非适合所有部件的采购。正确的方法是，在确定具体的“buy-sell”模式、或者进行物料清单成本分析以前，又或者在选择合作伙伴提供的全套方案之前，先根据采购配件的价值、供应商关系的类型、以及采购作用，将采购商品进行分类。
采购小组需要监控和改变整条供应链的资金流。在必要的时候，他们还要对业务伙伴的现金周转施加影响。然而，采购交易所涉及的资金是非常有限的。这意味着企业需要最低限度的资金来保证采购活动的进行，以及对所有的业务伙伴施加影响。
由于惠普公司的内部机构较多，而且采购产品的种类也非常繁多，所以惠普公司的采购活动必须采用不同的商业战略。在这些机构部门中，他们对采购策略的要求也是不一样的，有些采用供应商集中持有库存的模式，有些则直接向“point-of-use”交付。这种差别不仅要求商品市场、以及信息技术系统实现专业化，而且采购运作和物流的专业化也是必需的。最后，就是法律和地理方面的要求。这样，额外的成本支出、交付的不稳定等问题就不会再次发生。
仅仅关注当地的信息是远远不够的，采购人员要通过多种途径接触全球供应链。例如，惠普公司的采购人员通过信息系统直接管理其他地区的供应商。这种远程的采购活动能避免采购人员与供应商之间发生不合法的采购交易。此外，它还能消除供应链上的延迟事件，从而降低供应链的总成本。因此，远程采购对采购人员通过信息系统成功实现全球性采购是非常重要的。这种技术优势，再加上全球性的采购视野，可以使惠普公司在全球范围内自由应付税收制度和关税法规的变更问题。

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