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人财不分家，懂财务的HR才是好HR
拉姆查兰所著的《领导梯队》中，从个人贡献者到管理他人者有一个明显的工作理念上的变化，那就是管理者的首要目标是帮助老板、同事、员工、下属、客户达成预期目标。他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。对于高效管理者来说，协助他人的成功成为必修课。
沙因博士在《过程咨询课》一书中，也多次谈到管理者的顾问角色，阐述了管理者在管理过程中专家、顾问两种角色的转换，为管理者的模式转换提供了理论指导。这里面所说的顾问，即为协作者。
1. 管理者不一定是解决问题的专家
自有现代管理理论以来，管理者被理解为帮助组织“发现问题、解决问题的人”。管理者们也经常以能够解决棘手问题为己任。当这些管理者逐步成为组织中的“答人”时，却忽略了做为管理者，不仅仅要有解决问题的能力，更重要的是帮助他人取得成果。在这个前提下，管理者必须时刻知道，他们并不拥有所有问题的答案。当专业技能类问题出现或者在某个领域管理者具有经验与才能的时候，管理者做为专家出现，直接提供权威性的解决方案。但是在管理过程中，有许多问题是实时发生的，尤其当问题没有唯一解决方案的时候，如果管理者仍然以专家身份出现时，不可避免的会出现主观的判断、自作主张与权力滥用。在这种状态下，管理者需要协调资源，帮助专家解决问题。
2.问题和解决方案都是属于提问者的
做为管理者，是专家还是顾问？在什么时候成为专家、什么时候成为顾问？这是沙因博士在书中提出的一个问题。沙因博士认为，在大多数情况下，在团队中管理者经常会习惯性地以专家的身份出现。他们拥有所有问题的解决答案、是解决问题的专家、掌握一切资源和信息、还必须时刻做出正确的决策。
当我们做为专家给他人支招的时候，经常出现这样的情境。或者对方表面上同意，但实际心里却又有了其它的不安；或者对方会找出各种各样的理由，推说你的方案有多么的不合时宜；又或者干脆找出各种借口，暗示你不了解实际情况，你根据所掌握的信息做给出的建议是多么的不靠谱。究其原因，概因为做为问题的提出者，被排斥在了问题解决的过程之外，问题已经被做为专家的管理者接管了。这直接导致了提问者内心的不安或面对解决方案责任的推诿。
做为管理者，我们需要让问题的提出者，必须参与到问题诊断和解决方案生成过程中来，学会自己看待问题。如果问题拥有者能够自己解决问题，那么不仅解决问题过程会更高效，而且解决后的效果也会持续更长的时间。因此，管理者应该教给员工解决问题的技巧，而不是亲自去解决问题，除非他真的是这个领域的专家。
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