解析期权薪酬实施的五个步骤

员工对期权薪酬的未来潜在价值的预期，其实并不像公司设计时想象得那么乐观。原因很简单，员工会发现，他们是用现在的工作来换取长期无法获得的回报，甚至根本就得不到这些回报，而且他们通常都不清楚自己如何能够挽回这项回报。这大大降低了员工期权薪酬的“感知价值”，造成了期权薪酬的低效化。当然这并不意味着期权薪酬正面临衰败甚至可能终结的危险。实际上，在亚洲，除了在高科技行业，期权方案还不是流行的薪酬工具。期权方案在吸引、保留和激励核心员工，把员工激励与股东价值互相连结，提供员工在财务上分享公司成功的机会等方面具有无可替代的作用，许多企业仍然会将其作为高管及其雇员提供激励的首选方式。
从全盘薪酬定位期权
期权薪酬只是公司薪酬包的一个工具，企业不能单纯从期权薪酬的作用去设计期权制度，而是要从公司全盘薪酬制度的角度来定位、制定期权薪酬制度。只有这样，才能避免上述发生的期权不被看重的尴尬。比如，企业在上市前阶段，当公司推迟或取消上市计划时，期权方案通常会失去激励价值。因为在公司上市之前，授予员工的期权没有或只有有限的价值，并且会有定价难等实施上的问题。因此，在公司上市计划相当肯定时才适合实行期权方案。如果在可预见的未来公司不计划上市，最好使用以现金为基础的长期激励计划。此外，期权薪酬的实施也与公司成长程度密切相关。对高速成长的公司，期权方案的实施通常会非常成功，因为股价的上升将导致期权持有者获得实质的收益，从而显现出相当的激励作用。对于具有相对稳定股价的公司来说，则适合与其他长期激励工具结合使用，例如限制性股票或业绩计划。也就是说，期权薪酬制度并不是对所有的公司都非常有效。
对于一个相对稳定发展的公司，单一的期权方案可能并不是最合适的长期激励工具。人力资源部需要确定哪种薪酬工具最适合员工。在这些问题都还没有明确的前提下，仓促推行期权方案而缺乏全面彻底的考虑，肯定会在实施过程中困难重重。
期权薪酬方案的设计涉及财务、人力资源、法务及审计等多个部门的协作。在期权薪酬的方案设计阶段，人力资源部需要考虑方案的关键目标、授予资格和数量、生效条件、估值的基础（对还没上市的公司）、摊薄影响、终止条款、其他限制性条款等。另外，也需要考虑未来业务的战略和发展、运营模式。
期权薪酬是具有法律效力的，因此，方案应包括相关法律文件、实施的详细计划等，上报董事会批准后才进行实施过程。这个过程中HR 与法律部门介入较多，且前者处于主导角色。而中国企业的期权薪酬方案在设计上往往并不乏合理性，而是在实施过程中栽跟斗的居多。

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