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采购价格审计的常用方法和经验
技术
经常能够听到采购管理人员的抱怨，认为他们对公司业务决策介入的越来越少。这在许多的企业中确实存在。对他们来说，材料选择，供应商的确定，订货的多少都是由其它部门决定的。而他们自己却成了“照单抓药”的执行人。事实上，传统的采购管理人员如果不尽快拓展视野，提高自身的管理水平，这种“残酷竞争” 的事实会继续进行下去。
从技术角度讲，Logistics的采购管理人员应向采购工程师转变。这主要体现在三个方面：
要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业手段使材料的价格降到一定程度后，若要想继续获得价格的突破，则必须从技术上入手。
采购人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。而一旦发现其中的改变，会带来材料成本的降低，同时所产生的质量差异很小或对消费者的接受程度没有太大的影响，为什么不采用呢？事实上，提供给消费者多余的或他们并不需要的价值，是没有意义的。这经常会体现在企业的国产化进程中。应该承认，本地的许多供应商原料的质量与国外的标准存在着差异，而改变这种差异需要一定的时间。在目前市场竞争日益激烈的环境，企业为了生存，必须因地制宜。另一方面，从产品配方入手，也是同样的道理。分析产品成本中，各项原料所占的比例。对比例大的原材料，应不断搜索可以替代的原料。这些工作，对价格敏感的采购管理人员比技术人员有优势。他们可在日常工作中不断积累这方面的资讯。
要充分了解原料供应商所在行业的特点，如他们的生产工艺，所用原料及行情，他们的投资和生产规模等。采购管理人员应建立供应商成本分析和对比档案。这为日后的价格谈判，以及与伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力，打下坚实的基础。
IT行业的OEM概念同样适用于其它行业。如产品有A，B和C生产而成，而A又是由D和E生产而成。这A仅是个半成品。如果有供应商能够提供A或与之类似的材料，能够满足最终产品的生产技术要求，且价格低于D＋E或自行生产A的成本，则可以改变采购的结构。
风险
采购管理人员应定期评估系统的风险，特别是供应渠道的风险。主要的风险有：供应商的风险；初级原料价格上涨或紧缺；汇率的剧烈变动。
针对这些风险，应采取的对策：选择供应商时，应进行资质调查，同时，平时要注意收集行业的资讯；尽可能地避免单一供应商，有可能的话，应有替代材料方案（这也是前面提出的要加强技术的开发）；开发本地供应商，减少直接进口原料的数量，对不可避免的大宗进口，采取期货的套期保值功能。
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