7-Eleven的销售外包战略研究

7-Eleven最初的名字是南方公司（The Southland Corporation），1927年创立于美国德州，当时主要的业务是贩卖一些冰品、牛奶和鸡蛋，直到1946年推出了便利服务的创举，把营业时间改为早上七点到晚上十一点，所以7-Eleven这个名字就这样诞生了。1999年4月28日，美国南方公司正式改名为7-Eleven房，目前7-Eleven已遍及全球20余国，每天有超过2000万人次不同种族文化的顾客，接受7-Eleven所提供的24小时全天候服务；2000年7月7日，美国总裁吉姆R26;凯斯（Jim Keyes）在纽约证券交易中心正式宣告美国7-Eleven从那斯达克交易市场晋升到全球最活络的纽约交易市场，这个举动肯定了7-Eleven在全球市场的竞争力。

承包方：

　　CITGO（雪铁戈）石油公司是具有百年历史的美国最大的综合性石油公司之一，主要股东是委内瑞拉国家石油公司（简称PDVSA），而PDVSA是拥有已探明储量760亿桶原油的世界第二大石油公司，凭借该优势，CITGO成为美国发展最快的石油公司之一，已发展成为跨国性综合石油公司，其原油精炼居全美前十位，润滑油市场份额居前四位，燃油市场份额居全美前三位。不仅如此，CITGO更是占据着美国东海岸沥青精炼者的领导地位，另外，在石化产品领域，CITGO的产品也已无所不在。

　　Frito-Lay 菲多利公司——百事公司的子公司，全球最大的薯片及休闲食品生产商，全球分部包括： 英国的Walkers（沃克斯）、 西班牙的Matutano（马图达诺）、 墨西哥的Sabritas（萨布里达斯）、中国的Lay's（乐事薯片）。

　　安海斯- 布希公司（简称AB公司）的总部设在美国圣路易斯市，是全球最大酿酒企业之一，也是世界五百强企业之一。公司占有美国啤酒市场50%的份额，是全美最大的啤酒酿造商。除美国外，安海斯-布希还在中国（武汉）和英国设有酿造厂，拥有墨西哥主要酿酒企业GrupoModelo的50%股份，持有中国领先啤酒酿造商青岛啤酒和活跃于智利和阿根廷的Compañía Cervecerías Unidas （CCU）的股份。此外，安海斯—布希公司是美国最大的主题公园经营企业之一，同时也是一家主要的铝罐制造企业和世界上最大的铝罐回收企业。2004年，安海斯-布希公司收购了哈尔滨啤酒集团有限公司。

成立于1894年的好时公司（NYSE:HSY），业务遍布90多个国家和地区，是全球领先的休闲食品公司。它是北美地区最大的巧克力及非巧克力类糖果的制造商，同时还是领先的坚果产品加工商。年销售额超过40亿美元的好时公司，在全球拥有超过13000名员工，旗下汇聚众多家喻户晓的品牌，如好时Kisses巧克力、好时Nuggets趣滋巧克力、好时Hershey 's，Kit Kat，Almond Joy，Mounds，York，Jolly Rancher，Swizzles，lce Breakers，Swoops，Hershey's,S'mores等。在传统的糖果产品之外，好时还为对健康和营养有专门兴趣的消费者度身订制了诸多创新产品。好时也同时销售其可可原料、巧克力酱、烘焙原料、巧克力甜品调料和饮料等产品。

外包产生背景及合作意向：

　　外包战略的成功通常取决于组建和管理合作关系时的创造性。但是，只有首先拥有一个全面的、战略性的外包理念，你的企业才能最充分地发挥外包的作用。

　　零售企业7-Eleven公司可以说是研究营销外包的一个典型案例。作为一个能力外包的实践者，7-Eleven公司大获成功，但是它起初是一家再传统不过的垂直一体化公司。

　　1991年，现在担任7-Eleven公司首席执行官的吉姆R26;凯斯（Jim Keyes）被公司任命为负责规划的副总裁兼执行委员会主席。此时，这家企业面临亏损，市场份额也在萎缩。出现这种情况的原因是由于大型石油公司纷纷在它们的加油站中建起了小型零售店，便利店行业一下子涌入大量竞争者，竞争变得异常残酷，整个行业的收入和利润都面临着巨大压力。为了吸引更多的客流，7-Eleven公司需要大幅削减运营成本，扩展产品和服务范围，并提高食品的新鲜度。

外包内容及实施过程：

　　凯斯对公司业务进行了一次检视，旨在使经营更精简，重建竞争优势，如果有必要还将剥离一些非核心业务。然而，随着检视活动的深入，凯斯和他的下属越来越清楚地发现7-Eleven公司是什么事都想做，却什么事都没有做好。凯斯发现，他们这家公司的核心是商品规划能力（merchandising skill），包括汽油的定价、定位和促销，提供快餐，以及为驾车的顾客提供小百货。然而7-Eleven公司此前一直采用的是垂直一体化经营模式，控制着价值链上的绝大部分活动。它自己经营分销网络，自己运输汽油，自己生产糖果和雪糕，就连牛奶也是自己养奶牛生产的。公司的经理们被要求去做很多与商品规划不相关的事情，如库存维护、信用卡处理、薪水支付，还有IT系统的管理等。凯斯认为，想让他的经理们在这些事情中都做到最佳是不可能的。

　　在评估初期，凯斯对公司中表现突出的日本分公司进行了分析。在7-Eleven公司的所有业务单位中，只有日本分公司采用了同供应商建立密切伙伴关系的“系列”模式。日本分公司的7-Eleven商店将大量的日常职能委托给一个覆盖面广、管理严密的供应商网络，从而降低了成本，提高了经营质量，获得了快速增长和丰厚的利润。对多种模式研究比较后，凯斯最终得出一个结论：拯救美国7-Eleven公司的最佳途径就是采用这种日本模式。于是，他提出了目标：“将所有非核心任务都外包出去。”这标志着7-Eleven公司垂直一体化经营模式的中止。这一变化看似突兀，实则是经过深思熟虑的。

　　凯斯和他的团队当时对公司所有的经营活动都做了分析评估，甚至包括产品分销、广告和采购这些对零售企业具有战略重要性的职能，希望找到规模更大、更专业的外部合作伙伴。简单地说，只要有合作者在某方面的能力比7-Eleven公司强，那么它就有可能成为7-Eleven公司的外包服务商。渐渐地，7-Eleven公司放弃了对很多业务和职能的直接拥有权，包括人力资源、财务、IT管理、物流、分销、产品开发和包装等。不过，这项计划推进的速度虽快，凯斯还是一直小心翼翼地防止失控，并尽力避免对外包采取“一刀切”的处理方式。

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