人才的薪酬策略

1、 基于岗位维度的人才识别
基于岗位的维度上，我们要从岗位的重要性和岗位的稀缺性两个方面综合考虑，从而判断出关键人才是谁。我们以岗位的重要性为横轴、岗位的稀缺性为纵轴，将企业的员工分为四个象限。
第一象限——重要且稀缺：这一类人对公司的业务影响非常大，就如同乔布斯之于苹果公司的作用。
第二象限——稀缺不重要：这个岗位的人员往往是一些资深的专业技术人员，当公司发生重大战略转型的时候，他们的技术已经不再是公司的关键技术，这时候他们就会成为稀缺却不重要。
第三象限——不稀缺且不重要：这些岗位的人员更多的是公司内一些辅助性、行政性的人员，起到支持的作用。
第四象限——重要不稀缺：这类人员类似于饮料公司掌握特殊秘方的技术人员，对于公司来说这类人很重要，然而这种技术难度并不大，因此市场上这类人比较多。
2、基于人员维度的人才识别
投资期：在投资期，员工对公司的贡献相比于岗位的要求还有一定的差距。它包含两层含义。
一是从公司角度来说，员工生产效率的损失就是公司对这个员工的投资。
二是从个人的角度来看，初到一个岗位，薪资会低于均等水平，薪资的差异可以视为员工对自身的投资。
产出期：投资期过了以后，员工适应了岗位的要求，这个时期，员工能够符合岗位的要求创造价值。
增值期：对于一个比较优秀的员工，可能不会仅仅满足于产出，符合公司要求的贡献，可能会超出公司的岗位的要求给公司做出贡献。
预备役：员工的增值，并不是无限制的增值。在这个最后一段期间会变得平缓，为公司创造的这个价值的这个增速会逐步放缓，从而达到临界状态。所谓预备役就是指在这个时期员工的贡献还能继续增长的话，他就可以晋升到下个级别。
3、 薪酬管理的“3P”模型
岗位：岗位指的是岗位的复杂程度、职责以及岗位的责任和为公司组所做出的贡献。相对应的HR管理体系，需要通过岗位评估把这些因素进行评判，从而构建职级体系。通过职级系统跟市场进行比对做薪酬调研，对比以后做出薪资架构。
人：说的是人的技能、知识、经验、能力。学习敏锐度，考虑的是长期持久的绩效所反映出来的能力，以及他的潜力。这个部分联系到的是我们的Compa-ratio（员工的实际的基本工资除以薪资架构的中点值的这个数值得到的系数），它反应的是员工的工资在薪资范围里面的高低。
绩效：这里面的绩效指的是短期的迹象。通常来说最长是一年，通过这个目标设定的绩效实施的跟踪结果，评估得到一个分数，这一部分相连的是浮动的薪酬。也就是说所以浮动的因素跟浮动的收入相联系。
4、薪酬管理的基本逻辑
一个是：属于哪个级别，也就是说你在薪资体系的哪个薪资范围。
二个是：在相应的那个区间里面员工薪资位置的高低。
 

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