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奇迹管理法─呼叫中心排班简易入门

发表日期: 2018-05-16 09:04:21  共51次阅读
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几年前在台湾,一个管理顾问公司推出奇迹管理法,承接呼叫中心的管理顾问工作,打出的口号是只要3个月时间,不需要扩充人力,不需要增加设备,不需要人员加班,保证可以提


 几年前在台湾,一个管理顾问公司推出奇迹管理法,承接呼叫中心的管理顾问工作,打出的口号是只要3个月时间,不需要扩充人力,不需要增加设备,不需要人员加班,保证可以提高服务水平5到10个百分点!
他们当时的管理方法论横扫了台湾呼叫中心市场,引起了很大的关注。
这系列的文章,就是要介绍当时那股现象。
整个奇迹管理法的中心思想,就是任何的管理手段,都必须有数据的支持才可以下决策,数据化管理的决心要下的全面,下的彻底。
奇迹管理法发现在呼叫中心最缺乏数据化管理的,就是上班人力的安排。
要在3个月内创造奇迹,不增加任何人力、设备的情况下,可以提升5到10个百分点的服务水平(在一个大型呼叫中心,这样的提升可能代表40到50个人力的加入),奇迹管理法最重要的手段就是改变上班班次的设计,而他们发现这方法屡试不爽,往往都可以有迅速的效果提升。
奇迹管理法的整个精神,就是把呼叫中心的管理重心,由人力和设备的投资,转为对人力安排的优化,也就是进行更好的排班,而这个更好的排班,必须有明确而详细的数据来支持这样的决策。
谈到呼叫中心要怎幺进行更好的排班,不得不先岔开话题,说到一个有趣的现象:
这现象就是,如何排班是很多人关注的话题,但却极少有文章或是相关讲座讨论这题目。
这是一个很有趣的现象。
一个有效率的排班,对于呼叫中心的营运,有非常直接而重大的影响。很少有呼叫中心的系统或人力投资,可以有这幺明确的回收(Return Of Investment)。
你买了CTI(计算机电话整合)的设备,或是多设计了几个IVR(语音自助服务)流程,都很难在投资回收成效上,直接用数字来表示这项投资的成果,但一个有效率的班表,却有这样的效果。
那为何关于排班的介绍文章这幺少?
其实仔细想想,这现象也不难了解。
光是看看每个大型呼叫中心里面安排了几个排班师,或是看看有哪几个呼叫中心的排班师不是组长或班长兼任的,就可以了解目前国内对排班的忽视程度。
国内目前呼叫中心的发展阶段,刚刚才走过基础建设期,大家的重点本来一直放在要买哪些交换机,是不是要买CTI,IVR的流程要怎幺设计。普遍的观念是,要先把基础建设建好了,再来谈精致化管理,而排班是被认为在精致化管理这一环节的。
大家既然才刚刚走完这4个阶段:交换机─录音─CTI─IVR,自然没有太多国内现有的排班案例可以来进行讨论和分享,专家自然也不容易出现,在媒体上出现有关排班的文章自然就很少了。
台湾当时就是在整个大环境刚刚走完基础建设的阶段,大家发现继续对人力和设备的投资,却没有办法提升服务水平之后,奇迹管理法才趁势而起。
奇迹管理法,一般是由几个健康检查的项目开始,基本上分为下面几项:
1 .检查每天电话量最高的时刻,是不是你人力同时也是最多的时候
这是大家最普遍的一个问题,往往现场座席人员最多人的时候,不是电话量最高的时候。
这就好比是大家排队在等路边的公车,早上8点上班的时间,公车来的很少,到了晚上10点,路边没什幺人等车了,却来了一堆公车。
这是一个极端的例子,但人力不是按照电话量多寡来安排,这在国内的呼叫中心的人力安排,却是非常普遍的。
你可以算一下早上9点到10点在现场的人数,跟下午2点到3点的现场人数,国内呼叫中心一般都是早上人比较少,下午人比较多,有的呼叫中心甚至早上9点的人力,是下午3点人力的一半左右!
这是大家的一个普遍看法,就是早上电话量比较小,下午电话量比较多。但观察北京和上海几个大型银行的客户进线量,有时候早上电话量甚至高于下午电话量不少。
相较于台湾和香港,大陆地区的早晨电话量起来的非常的陡。台湾一般早上电话9点才到达高峰值的一半,但北京和上海却在8点半就到达一半的量,9点已经到高峰值的7成。
这样陡的曲线,对呼叫中心的人力安排压力很大。因为下午6点以后的电话量还是不少,但8点上班的同事,下午5点就要交班了,所以也不能把大部分的人都在早上8点叫来上班。但9点的电话量已经快要接近峰值,不把大量人员在8点半以前找来上班,就很难应付马上要来的电话高峰。
奇迹管理法有一个重要的论点,就是尽量把电话的最高峰从早上要移往下午。它的论点是最高峰越往下午移动,需要的人力越少(至于为何会有这样的效果,等到后面几期在说明)。为了要让最高峰往下午移动,管理者甚至会利用IVR自动语音宣告,请排队等待的客户下午在打电话过来,或是让客服人员在早上把冗长的电话尽快结束,下午再回电给该名客户。
你的人力安排,是不是有跟国内其它呼叫中心同样早上人力不足的问题,只要把你早上电话量最高的那个时间点找出来,下午电话量最高的时间点也找出来,然后这两个时间点的人力数字也列出来,早上的高峰电话量除以早上的人力,应该要接近于下午高峰电话量除以下午人力。
如果差距很大,那就代表你的人力安排要进一步做健康检查啦。
2 。奇迹管理法强调人力的安排,不应该同时有大规模的人员数目变动
一般呼叫中心的人力需求曲线,是所谓的Erlang曲线,那是一条有两个高峰的平滑曲线。如果现场人员有大规模的人数变动,就很难跟平滑的人力需求曲线做密切的吻合。
一个最好的例子,就是中午吃饭的那段时间。奇迹管理法压箱的法宝,就是改变每一批用餐时间的间隔,从半小时改为15分钟。也就是本来是11点半、12点、12点半、1点去吃饭,现在改成11点半、11点45分、12点、12点15分、12点半、12点45分、1点去吃饭。我们过去这几年来的经验,只要使出这压箱法宝,通常都可以马上提高几个百分点的服务水平。
为何只是把每一批用餐时间的间隔缩短,就可以奇迹式的达到这样的效果,主要就是因为把原本每30分钟离开的人员,在切成两批,不要一下子离开那幺多人。奇迹管理法告诉我们,现场人员变动的数目越小,越不会影响服务水平。
3检查周一、周二到周日,也就是一礼拜7天的人力安排,跟电话量的曲线是不是吻合
国内跟其它地区都在礼拜一电话量最多,有些呼叫中心在礼拜二的电话量也大,有些是礼拜五的电话量大。如果礼拜一的电话量最大,自然应该要在礼拜一安排最多的人力。用前面同样的检查原则,检查一下一周7天里面的人力安排,是不是有按照电话量多少来做。
看到的经验是,大家好象都知道这件事,但真正都没有这样安排。
从一个数字可以很简单的作自笔者检查:
是不是礼拜一允许休假的人数,在整个礼拜里面是最少的?
如果不是,你礼拜一的人力,自然就不会是最多的了。
你也需要进一步的健康检查了。
4 .上班时间的安排是不是符合公平的原则
这是整个排班最让人尴尬的问题。笔者在国内刚开始给客户做培训,完全不了解状况,尽然在一场培训中,直接问底下的客服人员说,有谁觉得公司的排班是可以改进的。笔者这种喜欢在培训时跟学员互动的习惯,让当天的气氛尴尬到最高点。
因为一个年轻的女学员突然站起来,红着眼睛说,她的主管不喜欢她,让她连续上了半年的小夜班!
全场马上就**动起来,一场培训课程,变成了批斗大会,主管站起来辩解,其它学员站起来进行各种各样的投诉。有人抱怨自己在一般节日放假的天数太少,但其它人一听到那个天数,发觉自己还更少,又引起更多人的投诉。
一个有100个座席,160个客服专员的呼叫中心,真的很难安排大家都觉得很公平公正。
那次的教训,让笔者学到两点,一,不要在公开场合讨论上班公平性的话题,二,笔者马上建议那个客户要有一个正常的申诉管道,因为客服人员的上班时间一般都是掌握在少数的排班人员手中,很容易造成客服人员心理的不平衡,必须要有一个申诉的管道存在,才能在问题变大之前,实时处理。
一个有上百名客服专员的呼叫中心,的确很难有简单的方法来检查是不是排的公平公正,这也就是为何一般会买排班软件来帮助做这部分的工作。
最后这一期的奇迹管理法,还有一个重要论点,就是希望改变客户的耐心度。这是一个很有趣的话题,有一个著名的例子,两个一模一样大小的呼叫中心,每天有同样的呼入数量,有同样的座席人员,但两边客户的耐心度不一样。一边是用电话买大米,客户没有忠诚度,只要需要等待,很快就挂电话到另外一家去买,另一边是会员卡为主买水的,因为客户已经预先付款,所以忠诚度很高,一般都会耐心等待。
这两个呼入中心,那一个服务水平比较高?哪一个放弃电话比较少?
这个答案,跟一般大家想象的答案都不一样。
我们这里先卖个关子,下一期在揭晓答案。
下面一期,我们会再继续讨论奇迹管理法的几个管理重点,主要还是围绕在优化排班这个概念上面。
 

 

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