实践表明，拥有高学历或专业的财务背景不一定具备优良的财务技能；拥有良好的财务技能不一定能创造优异的财务业绩，不一定能够把公司的价值提升到更高的水平。对于财务领导者而言，上述表述是残酷的却也是现实的，许多CFO在实际工作中就面临着上述的困惑。那么解决问题的根源在哪里呢？我们从“财务领导力”中去寻找。
一、透视“财务领导力”
（一）财务领导力的界定——两个维度
管理的四大职能：计划、组织、领导、控制。领导是领导者引导团队成员去实现目标的过程，而领导力则是在这一过程中所获得追随者认同与忠诚的能力。领导力包含两个层面：一是引领组织向前发展，实现变革的能力；二是引领他人，影响他人的个体领导力。优秀的领导一般具有卓越的领导力。那么何谓财务领导力呢？尽管在学术界还没有比较明确的定义，但我们可以根据领导力的本质去理解这一特殊概念。
财务领导力同样从两个维度来理解：一是从组织层面。也就是财务管理的作用对一个企业的引领作用，比如，财务对企业战略规划、经营管理、变革创新等方面带来的影响；二是个人层面。也就是财务部门的领导者应该具备的领导力，不仅是财务部门的领导，更是整个企业的重要领导。比如，带领财务团队提高财务管理效率；与CEO并肩作战，与时俱进地解决企业的实际问题等。
（二）“财务领导力”的由来——变革的力量
“财务领导力”是近几年才兴起的一个热门名词，我们都知道一个新名词的诞生不是凭空创意或捏造出来的，都有着背后深层次的原因。随着经济的发展和全球化影响，驱动财务职能发展的主要因素有：资本市场的繁荣、激烈的市场竞争、全球经济危机、IT技术的升级、外部报告的要求规定、新的市场机遇等等。各种驱动因素相互作用影响企业财务职能的转变，具体来说主要表现在：1.经济全球化导致公司生产经营、物流系统、现金管理、资本运作全球化。2.IT技术的进步，大大提高了财务管理的效率。3.经济形势的复杂和多变，企业的经营管理越发需要财务的支持。
财务职能朝着积极支持企业战略、决策制定和企业业务发展的方向发展。财务管理的视野大大拓宽，复杂性和风险指数明显上升，财务管理需要结合信息系统的优化，业务流程的改造重新调整，并且出现了财务外包和集中服务等创新模式。同时，企业经理人对财务的要求也越来越高，需要财务能够直接提供业务活动的决策支持，而不是单纯的财务数据。财务如同一个成长起来的巨人，俯视着企业的方方面面。 “财务领导力”的诞生正是由于财务职能的凸显和转变发展而来的。
一个企业是否成功在根本上取决于财务目标是否达成并符合企业发展的要求。归结起来我们可以概括为：企业需要一支强大的财务力量，需要能够站在全局角度思考的智者，需要更加理性的引领者和决策者，需要带领企业实现变革和创新的力量，这就是“财务领导力”。
二、如何塑造“财务领导力”
北京CFO发展中心的郭良川认为，财务领导力可以分为两个方面：影响力和决策力，CFO应该具备影响公司的CEO，影响董事会的能力。财务领导力是作为企业高级管理者必须具备的能力。加拿大注册管理会计师孙家琪说，“现阶段之所以如此重视财务领导力的问题，主要是受到金融危机的影响。那些全球顶级的金融机构之所以在一夜之间就破产、倒闭，它们的CFO难辞其咎，如果在开始的时候能够有准确的把握，有些事情一定不能够做，或者做到一定程度就要撤回来，企业的风险和损失就不会那么大。CFO要起到评估、判断、警示、监督的作用。如果只靠CEO一个人来做决定，是有危险的，一个人不可能是所有领域的专家”。
我们认为财务领导者应该首先从理念上认识到财务工作在一个企业中的引领作用，认识到财务已经不仅仅是记账员，而是能够站在企业战略的角度，对公司的决策施加影响，并带领财务团队，参与企业管理，实现公司价值最大化的角色。那么财务领导力如何塑造呢？不仅需要强有力的CFO，同样需要财务团队的通力合作和支持。具体来说财务领导力的塑造应符合以下要求：
（一） 财务领导力之战略决策支持
强生公司的CFO罗伯特说，“过去财务部门的业务伙伴关系更多地是被动的角色，现在已经变成一个主动的伙伴关系，关注着公司内的全面事务，公司的发展规划和有效的成本管理同等重要，甚至比成本管理更加重要”。
作为财务领导者的CFO，已经不再单纯拘泥于财务部门，而是将财务领导力放在公司整体领导力的视野中来。从战略层面来说，CFO应该利用专业知识和优势对财务环境有独到而且深入的了解，具备非常高的战略财务管理能力，能够从资本运作方面对企业决策的实现提供支持。同时，CFO应该是CEO良好的业务合作伙伴，能够积极参与企业的战略发展规划，引领企业规避风险，提高收益。
（二） 财务领导力之经营管理影响力
财务领导力从本质上说是财务对企业的一种影响力。而这种影响力如果渗透到企业内部，更多的是对企业业务层面的支持。许多知名公司的CFO都认为财务管理人员必须深入了解企业业务运作，进入公司的第一个岗位不是财务部门而是业务部门，财务人员的职责不仅仅是做好帐，更多的是帮助企业解决实际业务问题，创造更多的利润收入。
一个封闭的财务部门是无法真正为企业服务的。财务部门应该转变理念，从舞台背后的理财幕僚转移到舞台上来，能够积极参与企业业务活动，并且利用专业知识为业务部门经理提供非常直观的经营分析报告，帮助经理人进行经营管理和决策。斯普林特公司的CFO德林杰说，“我希望财务人员同自己的业务伙伴应该始终通力合作，并对业务事项负责到底，直至执行和监督”。
（三） 财务领导力之价值创造力
中国神华财务总监张克慧说，“目前国内真正具有领导力能力的财务管理者还并不多，甚至是稀缺资源，原因是我们过去主要在追求规模效应，结果就不是特别重视价值问题，而只重视量，这就使得对财务管理的要求就是把账记清楚就行了”。而随着市场竞争越来越激烈，企业的核心竞争力变为了价值创造能力，开始追求产品的差异化和成本优势，这样财务领导力自然就被提到议事议程。
CFO必须对股东负责，应该成为企业价值的整合者，把产业资本和金融资本、实体经济和虚拟经济牵引起来，让公司理财的甲乙双方都实现财富增值和价值共赢。比如卡特彼勒公司将公司内部各业务单元的目标和财务收益与公东价值的创造对应起来；宝洁公司用名为“股东总回报率”的股东价值模型，作为战略工具和评估管理绩效、计算奖金支付，利用这种方法他们把资本支出占销售总额的百分比降到了4%以下。这就是财务对企业价值创造的贡献。
（四） 财务领导力之创新变革力
《萨班斯法案》、全球化和信息技术革命被美国上市公司认为是推动财务职能转变的三大巨人。一方面，财务部门应积极应对法令和制定相关规章制度，着力优化公司治理结构，理顺利益相关者的关系，建立企业完善的内控制度，帮助企业强身健体。另一方面，IT技术的发展，使得企业可以运用财务信息系统，大大提高财务管理的效率，并且出现了财务共享中心，财务外包等创新管理模式。
制度和技术的进步让财务部门从传统的事后监督，逐渐向事前和事中转变。进而，CFO比以往更加密切地参与到公司业务模式的设计、调整，流程的改造、执行中来，财务引领企业变革的力量由此凸显，对CFO的创新和领导能力提出更高的要求。
（五） 财务领导力之世界级的CFO
一个具有财务领导力的CFO不仅要具备专业的财务知识，同时要具备金融、管理、法律、经济等方面的知识，成为企业的智囊级人物。因为他们需要深入企业经营管理内部了解业务事项，比如市场、生产、销售、人力资源等方面，他们需要把握经济形势、资本市场、法规环境等外部影响因素，他们不仅是财务专家还是商业专家。CFO还是企业的领导者之一，必须具备优秀的领导特质，比如：积极的性格、强烈动机及执行力、敏锐的洞察力等。
因此，一个具备卓越财务领导力的CFO：第一，首先是一位智慧的财务专家，具备丰富的知识体系；第二，应该具有领导特质和应变能力。比如全球化的视野，跨文化的管理能力，引领企业实现变革的领导力和创造性的行动力。同时，能够根据企业经营重点和发展阶段的不同，应对不同的事务，处理最主要的矛盾。第三，应该具备沟通合作和团队建设的能力。CFO作为管理者，需要和董事会、员工以及商业伙伴进行交流和沟通，必须具备高效的公关能力；而CFO一个人的力量是有限的，需要加强财务团队的合作，加强与业务部门的合作，实现团队优势的发挥，真正为企业打造一支强大的财务力量，成就卓越的财务领导力对企业的引领作用。
财务对企业的影响作用会随着经济的全球化，资本市场的繁荣，外部环境的复杂越发凸显，财务领导力的作用发挥不是CFO一个人的责任，更需要财务部门树立财务领导力的理念，与其他部门建立起有效沟通、通力合作的平台和环境，充分发挥财务对企业的支持和引领作用。
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